银行更愿意相信的是大公司的信誉和白纸黑字，而并不是拿在手上的货和附加条款。两年前，国内物流商们还忙不迭地在公路和仓库穿梭，国际物流巨头们已经将目光投向供应链的另一个环节——资金流。

2005年底，蔡宗杰只身来沪。UPS融资（UPS Capital 下称“UPSC”）香港有限公司任命他为驻上海业务代表，试图将“供应链金融”业务引入内地。

其时，中国大陆已经戴上 “世界工厂”的桂冠，无数外贸企业在为紧绷的资金链发愁。买方的强势让账期、交货、价格的天平严重倾斜。一些货主甚至要求大洋彼岸的中国供应商在本国设库做VMI。

需求呼唤服务，UPSC决定针对供应链上的中小企业推出一系列金融服务：购料端的垫付，或开信用证。产品从工厂出来一直运到国外仓库，都可以做存货融资，可以进行应收账款买断，即保理业务。

UPSC的产品似乎恰逢其时。在经历过几年的摸索之后，2007年底，UPS终于通过与内地几家银行的合作，正式推出了“供应链金融”业务。不过，最初的尝试喜忧参半。

加速资金流转

“以保理业务为例，在发货方完成贸易条款、实现交易后，平均在3个工作日内就能拿到货款80%的资金。而此类业务的账期通常在60天左右。”翻看项目记录，蔡宗杰感到满意。

在他看来，越来越多的企业看到了供应链金融的实用性。UPSC曾在上海操作了一个电子业的项目，该客户的买方在美国，贸易条款是FOB。由于一次性接到的订单比预想中的高，客户忙着扩线排产，却发现现金流已经绷得很紧。

为了防止热钱太多，国家下达了资金管控政策，这让该企业求款无门。危机关头，它的物流供应商UPS成了救星。由于对该企业的信用程度心中有数，UPSC向银行拍了胸脯，向该企业提供“购料融资”服务。在该企业购料的时候，UPSC就频频向银行递送报表，报告货物流转情况，银行就以货物价值拆借出款项给企业用作采购货款。

“因为全程都是UPS提供物流服务，在入库出库等风险点上都有实时监控，资方可以直接察看，银行高枕无忧。”蔡说。

基于UPS对美国市场的了解，UPS再一次向银行担保了买方的信誉，当客户的把货送到了船舷后，银行开始实施保理业务，该客户马上投入到了下一个订单的生产当中，现金流的流转速度大大提高。

在整个项目中，UPSC上海代表处并没有收入来源，起到的作用仍是把有融资需求的企业和银行联系起来，以此为UPS提供业务竞争筹码。蔡宗杰的日常工作就是在UPS的客户中寻找有融资需求的企业，也会在银行的客户名单中寻觅UPS能够操作的业务。剩下来的时间，会接上十几通咨询“怎么做”的电话。

在项目实操中，蔡宗杰充当着协调者的角色。项目初期，蔡需要帮助客户设计一套符合财务审核要求的构架，然后嵌入物流服务，在每个风险点做出量化评估。接下来，由他带着银行审批整个流程，再来告诉客户有些什么材料需要补。

“初期工作即便做得完备，也难保接下来的流程不出问题。”蔡宗杰认为，银行还有自己的内部流程，不同级别的银行单位有着不同放款金额的核准资格，金额过大还需要层层上报。而在一笔款放出前，蔡宗杰还要代表客户同银行的法务、风险、审核等部门一一沟通。

“货主和物流部门的同事对此都并不一定了解，我要做的就是物流语言和财务语言的互译。”蔡说。

贷款方的迟疑

谈到业务拓展的困难，蔡宗认为客户对事先交付的贷款利息、货物保险费、保理费和物流监管费用等仍有所忌惮。

UPSC的主要客户群来自于电子和纺织行业，这些中小企业对成本无比敏感。事实上，采用UPS的服务，对于他们来说本就是奢侈的选择。

而另一些企业则出于行业竞争考虑，不愿意透露诸如成本、产品价值、发货量、买方需求等交易信息，而实时监控、产品价值核算让他们感觉到不安，从而不愿意购买存货融资服务。

在蔡宗杰看来，更大的问题出在大洋彼岸。他的一位客户是美国某超市的供应商，由于产品类别繁杂，贸易条款也种类繁多，强势的零售商决定给供应商们指定物流服务以方便统一调配。

一夜之间，这家企业的货物被分由6个物流商配货装载。“虽然我们也做了这家企业的好几条线，但是手头拿到的信息监测数据，根本不足以向本地银行借到企业所需的款项。”蔡宗杰说。UPS试图共享其他几个物流商的货物信息，但银行并不认可这种层层分包的货物监管信息的可信度。

贷款企业、物流商、银行等三方的需求切合已经不易，在加上贸易另一端的第四方，事情变得更加复杂。更要命的是，第四方通常都是供应链条上的强者，往往会出于对自己利益的考量而更改游戏规则，这让前面三方的合作变得更加困难。

另一个例子是跨国VMI，采购方为了减少存货，而要求中国的公司在它美国的工厂旁边建立一个仓<