卢立新说：“尽管现在同时拥有了3PL和4PL，但2004年3PL会是安得的主要发展方向，至少以后5年内都是。”

    2003年发生在安得与美的之间的一件大事是，安得谋求与美的的二次整合。

　　据说，这是一个双方几乎同时表达出来的愿望。美的希望将各个部门的物流进行整合，而安得从专业的角度看到了这一需求。从安得的成长背景来看，似乎没有比它更适合从事这项整合任务的公司了，无论是从对美的各事业部运作方式的了解还是彼此合作根基的深厚程度，其他机构都无出其右。

　　尽管当时安得对能否拿下美的这个项目并无把握，但美的最终还是把这个项目交给了安得。2003年8月，安得把美的各事业部的物流负责人召集起来，开始探讨在物流成本已经降低的情况下，如何让物流做得更有效率。现在，该项目正在推进过程中。

　　安得横空出世

　　从一开始，安得物流就与著名家电企业美的集团渊源深厚。

　　在前几天家电企业血雨腥风的价格鏖战中，众多家电企业都充当过“价格杀手”的角色，美的也不例外。最后成功杀出一条血路的原因，除了它专业的品质控制和高人一筹的市场运作之外，较早引入第三方物流、强化供应链管理是其致胜法宝。充当这一关键角色的，就是安得物流。

　　1997年以前，美的在内部设立储运科，负责美的货物在全国的统一调拨、运输和存放。那时的储运科管理着40多号人马，所有运输车辆都自己购置，养着30多个司机。

    除运输外，更突出的物流问题还是在仓储环节。分布在全国各地的仓库，要么交给经销商管理，要么由美的与经销商共同管理，货物管理混乱，库存量与销售需要量衔接差，物流成本也难以控制。 

　　为从流程上理顺物流管理，1997年美的改制，减少储运科的人员，把运输车辆转卖给储运科的司机。

　　美的真正将物流进行社会化、市场化运作，是从1997年下半年空调事业部向运输供应商招标开始的。当时，空调事业部计划科的储运小组专门负责空调事业部的储运业务，但储运小组与以前集团的储运科不同，自己并没有储运资源，只是负责储运的计划和监督计划的执行，实际的执行由物流供应商来完成。

　　而在1998年，中国家电行业的竞争非常激烈，价格战如火如荼，家电企业对成本的控制越来越严格，在生产环节对采购的成本控制已经达到比较高的水平，要提高竞争力，只有在物流上打主意。

　　投身价格战的美的，当时也不例外，其在生产、销售等方面的成本控制已经接近极限，唯有选择物流作为新的突破口。1999年，在美的为了降低物流成本头疼不已的时候，国际知名管理咨询机构美国普华永道为它开出了药方。

　　美的各事业部以前在物流方面一直是各自为政，不能实现资源共享，造成很大浪费，针对这个问题，普华永道为美的物流制定了“三化”改进方向：标准化、专业化、信息化。顺沿此方向，物流改进可在两个层面进行，即在事业部层面供应链的全面整合改进，或是在集团层面的物流整合。

　　普华永道认为，从美的集团当时的情况分析，集团层面的物流整合应是当务之急，并提出了近期、中期、远期的改进目标和策略。2000年，美的的管理层最终统一了意见：决定选择自己建立一个商业化运作的物流公司。
安得物流应运而生。

　　保证金制度

　　安得物流紧接着开始了全国布点的工作。

　　安得副总经理卢立新说：“不同的物流服务对网络的要求是不同的。刚开始的时候，我们大部分做的是总干线运输的服务，对网络的要求不是很高。但后来，我们发展仓储配送及一体化业务之后，对网络的要求就提高了。”

    2000年下半年到2001年上半年，安得提出网络概念，通过地网和天网，也就是信息系统和地面布点，为有全国需求的大中型制造企业服务。

　　母公司美的集团出手相助是安得建网的关键助力。美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理，使安得轻而易举就获得其竞争对手梦寐以求的分布于全国的实体网络。

　　目前安得自有仓库面积近30万平方米，管理的仓库面积达到60万平方米，100多个仓库分布于全国68个大中城市。安得总经理蒋波认为，就仓库规模而言，只有海尔物流和中国储运、商业储运可与安得媲美，但前者属于内部物流，后两者的仓库则分属各地的子公司。

　　当时国内具有这样实力的企业并不多，全国布点走得较早的宝供当时在全国有二三十个网点，海尔也在全国搭建了40多个网点。2000年底2001年初，安得物流在全国形成了40多个网点。卢立新认为，安得可以为客户提供全国一体化的服务了。

　　安得成立时，美的集团给它定下了两大目标，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者，为股东带来合理的投资回报。这是非常明确的“不可能的任务”。

　　除了投资方<