“轻”与“飘”

　　文/杨达卿

　　轻公司这个舶来的概念，近年在国内似乎越来越像一件人人都能穿的流行装，有人把它套在企业的名片上，有人把它披在企业规划书上，有人把它穿在企业方向盘上。  
      
    不知是做概念营销，还是商业探索。但对轻公司，除了叫好，几乎没有异样的声音。肖伯纳戏言，天堂里的人们都面带幸福的微笑，并非他们都满怀幸福，而是他们觉得既然住在那里就该是幸福的。我们的轻公司，是否也犯这样的感觉：既然标榜了轻公司，就该像轻公司一样轻盈地生存。

　　但这场商业新风潮背后的新风险，在序幕欢歌之后开始逐一暴露：或是保证产品质量的原料采购，或是保证销售流通的仓储快运……在外包之后似乎都变成了脱缰的野马，变得越来越难控制。一些轻公司原指望的??以采购、生产、销售、配送等供应链环节外包，实现轻资产发展的模式，在不完善的商业环境下、在不成熟物流等基础服务上，稍不留神就变成断线风筝式的“飘”公司。

　　在“断线风筝”中，从物流角度看不外乎断两大线：其一，轻公司要真正轻起来，必须重管理。国内轻公司的探索中，普遍存在与上下游企业间的供应链管理缺失，或者管理不完善，造成供应链抗击市场风险能力弱；其次，轻公司陶醉于互联网等信息高速公路带来的市场高速扩张，忽视了快运、仓储等基础服务的“短腿”问题。

　　可以说，无论是生产类的轻公司，还是流通类的轻公司，都诞生于信息网络高度发达的社会化大生产、大流通的新商业环境下。在社会化大分工下谋求企业间新合作，这要求企业在有所为，有所不为的情况下相互依存。其商业模式的重要精神在于为谋求资产包袱最小化，商业利益最大化下的协作共赢，这就要求企业把上下游的供应链管理作为一个核心竞争力，抓好管理线；其赢利战术的重要内涵，在于依赖于信息高速路和基础服务的直通车，为消费者提供更高效、快捷、优质的服务，这要求企业把快递物流等基础服务与市场开拓齐步前进，抓好服务线。能否抓好这两条主线，是轻公司能否摆脱“飘”状态的关键。

　　轻公司的探索是针对传统商业模式的，颇具号召力和生命力的革命。目标欲做轻公司的大型生产企业海尔集团，倡导的一种理念值得我们思索??“商流以空间消灭时间，物流以时间消灭空间”。在互联网等编织的新商业环境下，当商流和物流高效联姻，商业沙场上时间距离、空间距离都不再遥远。也因此，在商流和物流上的供应链管理，无疑是考验轻公司能走多远的重要指标。 无疑是考验轻公司能走多远的重要指标。

PPG：轻公司的“重”启示

　　本报记者 柴凤伟

只要在百度输入“轻公司”三个字，有关PPG的条目就会大量涌现。作为轻公司的代表，PPG受到业界及各大媒体的高度关注和追捧。而由于陷入多起欠款纠纷，PPG的供应链又在近期不断受到质疑。从追捧到质疑，轻公司模式遭遇了怎样的瓶颈？

轻公司PPG

由于省去大量资产投入、人力、运输车辆等硬件成本，PPG从一诞生就被认为是“轻公司”的典型代表。PPG的兴起，也一度给业界带来了巨大的惊喜，甚至被誉为服装界的戴尔。而这都缘于其运作模式打破了传统的商业模式：由PPG掌握品牌的款型设计，仓储和市场推广，公司不设立一家实物门店，同时将生产、物流等环节都外包出去，主要通过网络直销、电话订购和产品目录邮寄的方式销售产品，省去批发、零售等若干传统环节，使交到消费者手里的商品价格低于传统方式购买的商品，从而获是良好的利润。

为了有效管理上下游供应链，PPG还开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。在这一模式运作下，尽管创立只有两年多，PPG却创造出了服装业直销业绩的神话。据了解，2007年，PPG已经达到了平均每天销售1万件衬衣的规模，而成立15年的行业老大雅戈尔，2007年也只有日销1.3万件衬衣的成绩。

然而，从2007年11月开始，受多起欠款纠纷和清仓甩卖事件的影响，社会舆论开始对PPG品牌充满不信任情绪。并对其经营模式的关键环节----供应链掌控能力提出质疑。

据了解，2007年底，PPG接连收到诉状，这其中既有上游供应商江苏虎豹制衣和卓越织造，也有广告代理公司，他们大多都是向PPG讨要拖欠的货款和广告款。虽然最后PPG与卓越织造的官司以胜诉并获赔200万元告终，但这些事件逐渐改变了PPG在人们心目中的地位。尤其是与广州卓越织造服装公司和江苏虎豹集团等上游供应商的纠纷，不断让外界<虎豹集团等上游供应商的纠纷，不断让外界<