“为什么我们的货卖不出去?”望着仓库里的一大堆货品，源源服装公司仓库管理员小张一头雾水。而公司销售部的富总也每天都不得不面对各种各样针对他的敌意，因为在其它人眼里，产品堆积，一定是销售不利，这也说明富总的工作并没有做好。并且，不仅是富总天天因为这些库存很郁闷，老板王总最近也常说头痛，因为这些居高不下的库存，不仅造成了管 理成本的上升，而且还占用了公司大量的资金。

事实上，像源源服装公司遇到的这种情况，很多企业都曾经遇到过，“库存积压”在某种程度上，几乎就是经营不善或公司衰退的代名词。不过，一些有前瞻性的企业提出了“零库存”的管理模式，并借助IT系统来实现这个目标。现在，已经有一些企业实现了这一目标。不过，从源源服装公司身上来看，“零库存”管理却做的相当失败。

迟到的衣服

其实早在2006年，源源服装公司的供应链管理就已经开始出现问题，只不过当时并没有多少人关注，以至于到2007年终于出现了产品生产出来卖不出去的事情。在当时，供应链出现的问题是定单生产出来交到库房后，库房管理人员只是按照“垛”来进行管理，这样一“垛”会有两三个定单的货，有的时候为了把“垛”底下的产品找出来交到提货人手里，不得不再找人来倒垛，这样毫无疑问会浪费时间和提高成本。甚至有的时候会出现找不着货品的现象，所以不能及时把产品交到顾客手中。但如果是从工厂出厂的环节拖上一小时，真正到市场上的时间可能就会延误一天甚至更多，而在今天“时间就是金钱”的时代，这种状况显然已经不能跟上市场的发展。

源源服装公司是北方当地的一家知名企业，除生产自有品牌系列服装外，还进行来料加工等业务。经过最近五年的发展，源源公司管理人员达到150人，工厂工人近2000人，已经成长为一家中型服装企业，服装销售网络以北方各大中城市为主。

近年来，由于各种原因，企业决策层发现产品渠道正在受着各种各样的冲击，经销商的销售热情也不令人满意，忠诚度越来越低。这种现象在服装行业其实是很正常的现象，因为国内的服装行业基本上已经是成熟的行业，所以竞争者众多，如果服装厂商服务不到位的情况下，经销商肯定不买帐。所以尽管源源服装公司在卖场和经销商管理上，也投入了很多精力和资源，但是因为货品很难保证按时到货，让一些卖的快的经销商，尤其是大城市的经销商颇有微词。

源源公司的王总在他与另一家服装企业鑫星公司交流时，该公司CIO冯虎的一句话，让他颇受启发：“建立最优的库存，对上下游供应商建立联合库存管理，使库存的周转率达到最高。”

知己知彼

回来之后，王总让CIO张开仔细考查了自己公司的物流系统，发现源源公司的库存管理机制非常落后，和鑫星公司根本不是一个级别。首先是库存信息反馈不及时。库存管理使用手工与电脑相结合的方式，库房电脑与其他部门电脑并未进行网络联接，只是充当了一个存储数据的工具。

每月盘点时，由管理员将库存报表打印出来，与生产计划科、采购及生产车间，进行对账并报总经理过目。于是，面对每月如此繁琐庞大的数字，各部门只求对账上没有出入就好，其他问题已经无心去考虑。

其次是销售科市场反应机制不健全，信息分析及反馈能力非常差。市场销售科人员共16人，共用5台电脑，没有局域网。销售人员对于经销商的要求及反馈，基本停留在口头汇报及传达阶段，并在每周的生产销售例会上与生产计划科进行沟通。由于未形成市场反馈信息分析机制，因此对市场信息的分析能力完全靠个人经验。这无形中就造成了市场响应滞后及决策失误等后果。

由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，无效采购的情况经常出现也就可想而知。加之库存管理只是通过每月的对账单与各部门进行对账，导致产品短缺或积压，由此造成市场响应不及时也是一种必然。

更麻烦的是，库存的恶性循环让源源公司已陷入某种危机之中：产品款式和品种单一，市场反应滞后。大量的经销商反映，源源公司生产的服装款式相对偏少，无法完全满足市场对服装款式的多样性及流行款式的需求，而且市场响应方面也有些滞后。

源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面也存在流程上的问题。按道理，源源公司设计部的打版师及设计师从业时间都超过十年，整体设计能力确实很强。但由于设计流程中，稿样需要在总经理及生产计划科、销售部门等过稿后才<于设计流程中，稿样需要在总经理及生产计划科、销售部门等过稿后才<