Armstrong &Associates是一家专门从事供应链管理和咨询的公司。他们对去年全球排名前25位的第三方物流企业（3PL）进行了深入调查研究，总结出一些发展规律。

　　全球欣欣向荣的商业，不断拓展的供应链，以及更依赖物流外包服务的生产企业，这些都使得全球排名前25位的3PL在2005年的总收入比2004年增长了12.8%，达到1100亿美元。美国3PL整体市场2005年总收入为1037亿美元，比2004年增长了16%。

　　整个3PL行业正在迅猛发展，并且规模和实力越来越向金字塔顶端汇集。2004年，全球主要的3PL企业所进行的收购兼并项目金额达到90亿美元，业内预测这种收购势头还将继续两三年时间。德国邮政出资66亿美元收购Exel（英运物流），这使得DHL的收入将翻一番。Schenker（辛克物流）出资12亿美元收购BAX公司，使得这家德国代理商迅速闯入美国和亚洲市场。Maersk（马士基物流）原本每年收入仅几百万美元，随着母公司收购P&O Nedlloyd（铁行渣华），规模也相应扩大。澳大利亚最大的卡车运输和分拨企业Toll控股公司自收购新加坡的Semb-Corp物流公司，科威特的公共仓储公司（Public Warehouse Corporation，PWC）自去年购买了GeoLogistics，业务都有了显著增长。

　　尽管3PL行业是收购兼并活动的热土，但客户们开始提出一系列至关重要的问题--越大越好吗？全球抵达、先进 IT能力和标准化流程是否就能提供最佳解决方案？企业内部有机增长是否比大规模收购交易更好？面对这些巨无霸3PL，势单力薄的客户是否显得举足无措？实际上，这些问题的答案彼此关联。

　　兼并浪潮的新推动力

　　2005年，收购兼并的浪潮又出现了新的推动力。不但那些大型的3PL从长远战略考虑收购同类公司，而且引起了投资界的广泛兴趣。一些金融机构或投资公司（比如Bison资本公司、EVE合作公司等等）都大幅增加了对第三方物流企业的投入。买方比卖方多，导致收购成本不断增加，甚至超过了正常值。

　　财务公司的投资通常不会超过所购公司50％的股份，而是以五年为期限的小部分投资，到了第五年年末，3PL公司在向投资者偿付资本和利息后，就可直接上市或向私人出售。这类投资为那些力量有限或新进入者赢得了增强规模和实力的契机。而鉴于目前3PL行业正处于急剧变动的阶段，5年的时间应该足够一家公司大浪淘沙。

　　尽管各路媒体大肆渲染那些超大规模的收购，但多数还是中小规模的收购，常见于年收入1.5亿美元以下的企业。同时，收购的重点在一些"非资产性"项目，比如货运代理、中介和利基物流，而非类似仓库的固定资产。业内目前所期待的令人膛目结舌的一桩收购案是TNT物流业务的整体打包出售，如今正在全球金融巨头Goldman Sachs的协助下进行前期运作，今年6月底将宣布收购的具体情况，价格预计在15亿美元左右。

　　千差万别的收购目的

　　大型企业收购3PL的目的千差万别。有的希望向客户提供一站式的服务，业务内容涵盖整个供应链。显然，这是行业内兼并的驱动力之一，比如UPS、DHL就在实施这个战略。然而，那些大型发货商并不希望将企业的整个供应链交由一至两家3PL打理，更不希望失去谈判的话语权。尽管如此，各大型企业在挑选3PL时也不再广泛撒网。

　　3PL目前正在大打品牌战略。排在金字塔顶端的全球3PL公司，比如DHL、UPS等多受大客户的青睐，而二、三流的3PL通常只能主动出击寻找客户。

　　相比规模更大的竞争对手，年净收入少于2.5亿美元的小型3PL通常具有比较明显的竞争优势。他们更易灵活地根据市场需求做出调整，所提供的物流解决方案常常能量体裁衣、对症下药，同时由于管理成本较小，运营利润率也相应较高。当然，劣势也比较明显，由于不具备全球网络，销售和业务范围有限，需要有选择性地挑选客户，提供的物流解决方案通常局限于固定的地理范围之内。 

　　目前年净收入在2.5亿-5亿美元之间的3PL面临的竞争压力是最大的。现有的规模和业务需要继续向外拓展，但那些更大型的3PL会不遗余力地挤压其利润空间。这些3PL通常采用的战略是以资产为导向建立相关业务，或是某些业务与众不同、出类拔萃。但是这种以资产为导向的业务模式通常会削减他们的利润收入，其中许多企业最终将成为他人的收购对象。

　　目前全球最成功的3PL年收入都在5亿-10亿美元范围内。作为全球性公司，他们拥有足够的规模和网络密度，在优良的IT技术支撑之下，有能力提供一揽子的标准化服务，利润率要高于市场平均水平。此类3PL绝大多数都是通过自身实力发展壮大起来的。

　　那些年收入超过10亿美元的3PL，只有少数企业能够展现出较好的财务状况。比如Ryder和UPS的物流业务税后利润率仅2-2.5%。收购这类公司常常面临漫长的企业文化、组织结构的整合、转型<ipt>