随着我国经济的快速发展，航空运输服务得到了快速发展。但是，由于管理的粗放与服务标准的缺乏，旅客的投诉与航空运输服务纠纷事件不断发生，使得航空运输服务与管理逐渐由粗放型管理转变为精细化的管理。然而，由于航空运输服务与管理的复杂性，与客户群体的多样性，与生产制造业相比较，精细化管理思想的应用相对要复杂得多。但是，不管这个过程是如何复杂，关键的还是应该体现以下几个方面：

　　一、目标任务的数量化

　　在传统的管理模式下，虽然对责任目标的考核也采取相应的量化的指标，但是，这种量化的指标往往缺乏系统性，甚至是在一些企业有重复应用的现象。如：某企业在给其营业部制定指标时，使用了始发收入这一指标，这种指标的应用如果从单一营业部的角度来看，似乎没有什么问题，但是，如果从企业整体来看，问题就产生了，各营业部为了完成自己的任务，会采取各种办法，不但与竞争对手竞争，甚至还会与企业内部其它营业部进行竞争。某快递公司在掌声与广州各有一个分公司，由于公司总部对分公司考核的单一性，使得这两个分公司互相的将市场的触角延伸到对方的市场管辖范围，造成企业内部的竞争与资源的浪费。因此，在精细化管理模式下，目标任务的数量化，是基于企业整体竞争能力的数量化，它是从系统的角度出发，从企业战略的目标入手，进行逐层的分解与细化，并充分考虑各分、子公司或是营业部之间的关系与业务特点，庙宇不同的考核目标或是侧重点。如在航空货运服务领域，就有可能存在盈利的市场，与支持的市场，如布局在我国的东南沿海地区的分、子公司或营业部，相应的盈利能力较强，市场规模也较大；而布局在我国西北、西南地区的分、子公司或营业部，由于整体市场规模较小，决定了这些分、子公司或营业部只能是企业整个货运服务网络中的支持点（即以成本为中心），因此，公司在下定任务时，就应该充分考虑这种区域的差异性，分别以利润创造为中心或以成本控制为中心对分、子公司或营业部进行目标管理。

　　不过，需要说明的是，目标任务的数量化，目的就是要实现企业管理的标准化，权责的清晰化。因此，在实施精细化管理时，首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，明确职工的岗位职责；其次要对目标管理进行量化，对产量、进度、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核，乃至精细到每道生产工序或服务流程的量化；最后则是需要一个透明的、系统的、实时的信息收集渠道，保证任务完成的可监控性与最终绩效衡量的准确性。

　　二、服务管理的制度化

　　服务是对人的服务，管理是对人的管理，在很多时候，服务与管理具有很强随意性，如果不能很好地处理这种随意性，那么服务与管理的效率必然是低下的。精细化管理的思想就是追求高效率，而效率的实现又要求企业的服务与管理不应该是“人”的服务与管理，而应该是制度化的服务与管理。精细化管理思想要求的制度是一种系统化的、刚性化的制度。所谓系统化，指的是各项制度的制定与产生，应该是遵循层次化、差异化、程序化与权责一体化的要求进行规划与调整的，各种制度并不是孤立的，而是以企业服务与管理为主体形成一个有机整体。所谓刚性化，则是指制度一方面要成文成册，做到管理与查询的完整性；另一方面则要求制度的实施与执行是不折不扣的，做到有奖有罚，奖惩分明。

　　在我国的一些机场，其服务与管理都通过了ISO9000的认证，但是，在实际服务与管理过程中，却不能有效地落到实处，一线的服务与管理人员并不了解质量标准的要求与约束，服务与管理缺乏标准，甚至是出现一些与客户的冲突，千万机场服役与管理质量的低下，使得旅客、货主、航空公司极度的不满。但是，一到追究责任时，各种理由与推托成为基层管理人员，甚至是中层管理人员的头等大事，谁也不愿意承担相应的责任，结果就是该奖的不奖，该罚的也不罚，服务与管理质量低下的状态持续恶化，机场的业务量开始出现滞长，甚至是下降的趋势，企业的盈利能力与利润水平逐步降低，严重影响了企业的竞争能力。

　　三、服务流程的灵活化

　　航空运输服务是一个多企业、多主体的链条，如何保证这个服务链条的质量与竞争能力，是企业服务管理的关键。在航空运输服务链中，不但有企业与企业之间服务链条的连接问题，也有企业内部部门与部门之间服务链条的连接问题。因此，在服务中要想保证高质量，就必然要求各企业、各部门之间能够有效地分工协作，密切配合，加强协调与沟通，这是精细化管理的根本要求。

　　于是，航空运输服务链的资源整合与战略联盟，成为当前航空运输企业参与市场竞争的主要战略。尤其是航空货运领域，无论是快递公司，还是传统的货运公司，或是物流综合运营商，它们都非常注重整合资源与战略联盟的构建。以我国市场为例，根据我国加入WTO的相关承诺，从2005年起，允许外国企业在我国成<