“当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国“物流热”的看法。“现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。”“华润物流”也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种“1+3”的物流模式，即为集团内部提供“第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。
我们关注“华润物流”，是在2001年“华润集团”在国内名声大噪之时。一批中国企业、商人战果累累，“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。
2001年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。假如把2001年称为“中国产业整合年”，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。
谈“华润物流”，我们无法避开其母公司“华润集团”。

华润：中国摩根
携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。
华润集团1948年在香港成立，建国后，“华润”变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。在上个世纪70年代末、80年代初，全国的进出口总额只有500亿美元，“华润”就要执行100亿美元。
20世纪80年代中期开始，外贸体制改革给“华润”带来生存危机，“华润”的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。进入20世纪90年代，开始做第一个上市公司华润创业（于1997年晋升为恒指成分股）。后来，五丰行、励致、北京置地相继上市。
1996年前后，香港市场对红筹股的追捧让“华润”受益多多，华润从而积累了大量资金。
虽然在资本市场上很幸运，但“华润”业务庞杂的毛病从来就没有被全面地清理过，从行业营业额及盈利分布上，很难清晰地描述出其主业，一会儿被归为地产类，一会儿又被归为综合类，给市场的要领不太清楚。
宁高宁说：“华润现在既没有取得一个高P/E的估值，也没有取得一个自由扩张的价值。我们努力的方向，应该在这两方面。”他在华润内部发表了一篇《生物链》，其中心思想是：华润要转型，是为了在企业竞争形成的生物链中，获取更高级的食物。
在这样一个意图下，华润的生组计划于2000年被催生而出。计划中有两大任务，一是调整集团业务结构，一是把业务中心向大陆转移。
调整业务结构，相对专业化，把业务清晰为分销、地产、科技、策略性投资四个方向，华创、北京置业、励致作为“华润”上市三旗舰依次担负起前三项业务的发展任务。
“华润向大陆做出整体资产的转移是必然的，没有第二个选择。”
2000年“华润”中国公司收购万科股份，成为万科第一大股东。2001年，在宁高宁的带领下，“华润”的整体业务重心向大陆转移。6月，斥资12亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署15亿元控股东北制药；8月，从万科手中以4。5亿元从万科手中买入万佳超市72%的控股权，加快向内地零售业的扩军步伐；“在零售业，我们第一步计划是投资50亿，把营业额做到500亿。”9月，收购华远股权，短短两年中将华远、万科两大房地产巨头收入囊中，一路成为地产老大；10月，与蓝剑联手制造并购大案，使中国啤酒业座次重新排定，华润通过资本力量整合啤酒业。
宁高宁多次表示，“华润”的目标是5年内做成国内行业领袖，经过3年的整合之后，在大陆再次打造一个500亿资产的新“华润”。“华润”目前最大的优势在于资金充裕。“华润集团”旗下香港上市公司华润创业1992年上市以来除了2000年之外，每年都发少则10亿多则40亿元的股票。“华润集团”目前总资产600个亿，其中净资产400多亿，手头上有170亿现金，基本业务在香港保持了一个每年有30亿的盈利。这是“华润”在内地作产业整合的真正的核心基础。
因应母公司的业务重组及发展需要，2001年1月，华润物流有限公司由华夏企业（集团）有限公司更名成立。

集团内部物流：华润物流的“1”
“1”即为集团内部提供“第一方”物流服务。
“金角银边草肚皮”，如何整合各种资源，是一门艺术，“华润物流”不乏精英，也不缺资本，如何将资源合理配置，以发挥其最大效力，他们借鉴了围棋的艺术。
围棋讲求“取势”，“华润集团”收购万佳百货的战略就是“取势”，“华润物流”当前开展为集团内中提供物流服务（第一方物流）的思路也是“取势”，毕竟“先入汉中者为王”。
围棋还讲求“协同性”，单单一个棋子往往效力有限，但几个棋子经高手排布后，协同性便发挥得淋漓尽致，“远交近攻”、“围魏救赵”等各种手段也呼之欲出。“物流是一个需要整体协同作战的行业”，杨秋说。对于“华润物流”来讲，协同性总指与集团各个产业之间市场业务方面的协同、也包括“华润物流”全国范围内各分支机构之间的协同。
“华润物流”不仅仅是一个提供第三方物流服务的物流公司，同时还<