并购”加速剂

    中国按照加入世贸组织的承诺，于2005年12月底全面放开物流市场，中国的物流业和分销服务业是最早完全开放的行业之一，许多跨国公司进入中国，它们不仅要分享中国市场，还要把中国变成制造中心，以提高其在国际市场上的竞争力。这也和中国物流体系的弊端有关，中国的物流体系大多是在计划经济体制下建立的 ，物流资源在管理体制上是分散的，条块分割，多头管理，缺乏统一的战略规划。

    因此，在内因外因的驱动下，“并购”将成为中国物流业快速发展制胜的加速剂。

    并购，顾名思义就是合并与收购，合并形象一点形容就是把两块橡皮泥揉捏在一起，成为一个新的橡皮泥。合并的两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。而收购就是将一块橡皮泥取某一部分也揉捏进另一块橡皮泥上。一般就是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。

    物流行业和其他流通行业一样，物流企业间的并购是种战略，习惯性的战略。并购在国外是司空见怪的，而在国内却不那么突出，这里面当然有客观的原因，但我想多少也有点主观的色彩，中国传统思想有仁义之心，而“并购”则比较残酷，犹如一场无形的“大风暴”，与中国文化包容、谦让之文化根基大有冲突。  

    高风险游戏的吸引力

    并购，似乎是一种游戏，一种高风险高成本的游戏，一个企业为什么要想到去玩这种游戏呢？
    国内有很多并购的案例：比如海航收购西安民生；上汽集团、上汽经销公司和天地物流组建合资“安吉天地”物流公司；大田集团与联邦快递合作等等。显然，并购战略实施的选择在于企业的发展方向和目标。

    聊起物流业的“并购”，人们必然想到联想以6.5亿美金和6亿美金的联想股票成功收购IBM PC业务部，这号称迄今为止中国IT界对国际公司的最大手笔。看似划算的“生意”，其潜在成本也惊人，并且背负着高风险。中西文化的碰撞，总是火花四溅，企业文化、人力资源、客户流失的成本、管理成本都是无以预计的，而更值得一提的是，物流与现金流的风险：Dell的全球平均库存是1天，IBM是20天，而联想是22天……

    因此，在满足我们民族情结，为联想鼓掌、呐喊的同时，也应该清醒地意识到，并购后面的路还很长……

    选择的过程

    关于物流企业间的并购与合作，我想可以从两个角度来思考，或许更容易感受清晰。

    从国内物流企业的角度，面对强大的国际物流企业，处境非常艰难，如果效仿跨国公司的市场经营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心，并且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复还是降低竞争诱惑力的市场防御策略，其代价和成本均难以得到有效的弥补。因此，主动求“合”(不是求和的和)适用于实力与规模均处于劣势的中小型物流企业。“合”的策略主要有两种，前面也有提及。一是放弃企业的独立性，谋求跨国公司的兼并，成为跨国公司内部的有机组成部分，在学习和吸收国外企业先进的技术与管理的过程中保全自己并谋求不断的发展与壮大；二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环，从而在跨国公司外部实现与其共存，发展自我。

    从外国物流企业的角度：虽然一些外国物流企业已经采取全资子公司的形式加入中国这个物流蛋糕的抢夺，但是并不是所有的外国物流企业都有足够的经验或承担风险的意愿来设立全资子公司(这里面还有一个文化背景的问题)。多数外国企业更倾向于寻找中国合作伙伴建立合资公司的方式，更快速、更简洁地进入市场。他们通过合资或并购的形式能整体上更为快速地进入市场，加强与地方政府和中央政府的关系，利用国内合作企业在中国的网络能力、客户关系以及当地人才。

    为什么“合”的问题解决了，接下来就是怎么“合”的问题了。

    国内物流企业与外国物流企业合作，也是一个相识、相知、相爱的过程。在选择“对象”的时候，心里都应该有一个清晰的“标准”。这个“标准”是什么？我大致概括为以下几点：1、战略吻合度：包括目标、信息对称(公开程度)、承诺等；2、企业组织结构、管理效率、人力资源素质、财<质、财<