俗话说“一寸光阴一寸金”，时间的价值无处不在，速度的重要性勿庸讳言。对于汽车制造企业来说，不仅需要精益的制造流程，市场反应速度、新产品反应速度、用户响应速度、售后服务速度、产品质量改进速度一样都不能少。围绕着“速度”这个主题，再加上安全，就形成了长安汽车（集团）有限责任公司信息化建设的“敏捷管理”模式。 
    长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安）是全国最大的微型汽车生产企业，国家重点扶持的五大轿车生产基地之一，旗下有重庆长安汽车股份有限公司、长安福特汽车有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司等七家公司。目前，长安已具有了50万辆汽车的生产能力，1998年以来每年以30%至40%的速度发展，汽车产销量已上升至行业第四位。 
    从兵器类大型骨干企业走来的长安，从上个世纪80年代初就开始推广应用计算机技术。自1995年被列入国家“863”计划的CIMS示范应用企业后，长安加快了信息化建设的步伐，汽车产品CAD系统、汽车覆盖件模具制造3C一体化系统均得到了成功的应用。而长安从2001年开始采用Oracle的产品全面替代其已经建立的38个应用系统和局域网络，其信息化建设的魄力不可小视。在近期结束的第十届全国企业管理现代化创新成果奖评选活动中，长安公司《以实现敏捷管理为特征的信息化建设》在全国200多家参评企业中获得了管理创新成果一等奖。信息化建设已经初见成效的长安，继续走着它的“敏捷管理”之路。 
    装配线上的“准时”供货 
    从2001年开始，长安的财务和销售系统首先试水“敏捷管理”。很快，作为制造行业的典型代表，长安意识到制造系统与管理系统之间相辅相成的关系，管理层决定把制造系统的开发提前，与财务、销售系统一起启动。“准时制供货”作为“敏捷管理”理念在制造流程中最直接的体现，随着2002年10月财务、销售、制造系统的同时上线逐渐开始产生效果。 
    长安实现“准时制”前后的对比非常突出，甚至可以说令人震撼。汽车生产线原来必需的10万平方米的库房面积现在几乎趋于零，1.2亿元库存资金下降至两千多万元。这么大的改观是如何产生的？信息技术确实是实现“准时”的物理基础，但决定性因素还是来自于业务流程的改造。 
    流程改造过程中，长安把生产管理方式从当初的“推”式转变为了“拉”式。从“推”到“拉”的一个方面，是材料供应方式从“领料”到“投料”的转变。长安的信息化主管马军主任举例解释道，如果长安每天要出货700辆汽车，以前的情况是为了生产供应而领取材料，可能为此要领取800辆到900辆汽车的零部件。但现在是计划生产多少才投放多少材料，也就是说，投放的是准确到700辆汽车所需的零部件。 
    其实，并非以前的管理者看不到“领料”的浪费和难于管理，也并不是他们想不到“随需应变”，面对生产1辆汽车所需的1亿多个的零部件，在没有计算机管理的情况下要做到精确供应，难度可想而知。并且，任何事物的存在都自有它的道理，“领料”方式用库存供应下一道工序并让库存处于过剩状态，是为了保证当诸如零部件质量异常等问题出现时，装配线能方便的得到备用零部件。 
    为了在“投料”方式中也处理好这个问题，长安选择了长安民生物流公司作为第三方物流来管理零部件进入装配线的过程，若出现问题将及时完成补货，这也正是长安敏捷管理的本质要求。 
    在这种模式下，配套零部件100%进入长安民生物流。它代表所有供应商来投料，这一工作甚至深入到长安民生负责将零部件分装并放到标准货架上。这里的“标准”是指长安要求在生产过程中，所有零部件按照最少批量12份来供给的规则。例如每辆汽车需要两个观后镜，送入车间生产线的货架上就一定是24个。在每个货架的固定位置都有正、副两张物料卡，卡上的信息包括零部件的名称、制造商、条码或者代码、货架上的数量等。在车间的入口，计算机收集副卡并对其扫描，监控进场的零部件数量，正卡则流入装配线工位。该货架使用完毕后将回到出口，让其正卡接受扫描，把货架上材料的实际使用情况传递给系统。如果货架上仍然有未使用的零部件，自然是装配过程或者零部件本身出现了问题。 
    同时，计算机系统会根据每次送入货架上那些零件的平均装配时间，控制下一批材料的入场时间。此时，空料架也从出口送出，循环进行供货。这样一来，工件等待时间减少，相应的产品生产周期也大幅缩短，从而更好地保证了产品交货期。看板指示、物流卡、计算机系统构成了“准时制”的物理基础。 
    从“推”到“拉”的改革还包含了生产计划方式的转变。用市场“拉”动式的 方式来组织生产，就是根据不同的预测数据来快速模拟“资源、采购及生产需求”发生变化时对其产生的不