“汽车业的竞争已涉及产业链的各个环节，供应链的竞争也日趋激烈”
  随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。而且，有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的成本起码占整个生产成本的20％以上，差的公司基本在30％到40％。国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都是控制在15％以内。
  上海通用汽车有限公司生产控制与物流分部副总监除秋华分析，国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后。现在越来越我的竞争涉及到汽车产业的各个方面，物流方面的竞争也显得相当重要了。
  上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，“建一个在‘精益生产’指导方式下的全新理念的工厂”。而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
  “生产的思想包括好几个方面，最重要的一个就是像丰田一样，及时供货（JIT－Just In Time），供货的外延就是缩短交货期。”所以上海通用的成立初期的时候，在物流方面的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息技术的平台支撑下，做到短交货期、柔性化和敏捷化。“从这几年我们的生活产来说，我们在这方面应该说做得是相当成功的。我们每年都有一个，甚至不止一个新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。”徐秋华认为，物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再今零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是对敏捷化至关重要的一个方面。
  利用“牛奶取货”方式，降低库存成本
  上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
  为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通过的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。　样做的好处是，省去了所有的供应商空车返回的浪费。
  “传统的汽车厂”，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零的送到公司，这种方式产不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积中数量的不同，并不定正好能装满一卡车。但来了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给低，　样就赞成了库存高，占地面积大。
  “而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以我们就改变了这种做法，我们聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送睡线，然后到不同的供应商处取货，再直接送上海通用。利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30％以上”。这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
  与供应商共赢，建立供应链预警机制
  据介绍，上海通用所有的车型国产化都达到了40％以上，有些车型已达到60％甚至更高，“这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。”所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。
  上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本。就会把部分成本打在给通用的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。
  为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个<