阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。“价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。
　　一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商———在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
　　水面无波，但是其汹涌暗流所指，正是应对一触即发的凶险价格战。

　　零库存梦想
　　美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
　　在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
　　据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5－7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
　　在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。相对其它产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。
　　例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。
　　在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。
　　而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。
　　有了戴尔的标杆和海尔的压力。美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。
　　对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。
　　对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。
　　在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上———在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
　　此外，美的在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
　　供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不用也安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联页（WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。
　　原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化———美的在每年年初时确定供货商，并签下一揽子的总协议。当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。
　　匡光政提到，实施VMI后，供应商不需要象以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。
　　VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到到七十至八十次每年。
　　零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
　　库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——
　　近一年来，美的的材料成本大幅下降。
　　但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待着更多的努力———部分长线材料、10％的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：例如镀锌板就需要两个月左右的存货，有些材料甚至更长———需要六个月库存。

　　消解分销链存货
　　在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。
　　在经销商环节上，美的几年前已经有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等）。而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来：进行业务往来的实时对账和审