华为3Com与渠道商之间的话“越来越多”。2005年8月初，华为3Com与几家总代理商的见面会在千岛湖静悄悄的举行，据华为3Com副总裁兼大中国区总裁吴敬传介绍，这样的对话之前是每年一次，现在开始周期将缩短为半年。

　　而更早前的2005年1月，华为3Com刚刚在浙江人民大会堂举行了一个声势浩大的渠道大会。吴敬传认为，这一次渠道大会能看出华为3Com的渠道路线在明显上升，与此前两次渠道大会相比，“人气和渠道质量都鼓舞人心。”大会即将闭幕时，与会的800多名渠道商代表与华为3Com的员工成排站立，慷慨激昂地合唱了一首《我们是一家人》。此曲完毕之后，1000多人仍感意犹未尽，站着不走，“最后大家想到了合唱国歌，这也是现场气氛最高潮的时候。”吴敬传对此深为感动。 

　　吴敬传亲历了华为3Com的每一次渠道大会以及与总代之间的沟通会，她认为，现在是与渠道商关系更进一步的时候了。而在此之前，华为3Com与总代之间谈得更多的是“问题”，这一次千岛湖会议更多的在谈“未来的业务规划”。华为3Com开始找到《我们是一家人》歌中的感觉，与渠道伙伴更加紧密的融合为一个整体。 

　　在这背后，吴敬传和华为3Com其他高层看得更清楚的是，与合作伙伴之间的关联度关系到最后的服务质量和产品信息传递，而这正是华为3Com成立不到两年来，其管理层在内部苦心构建的、以供应链体系和研发管理体系为主体的质量管理体系的重要一环。华为3Com人也常常将这一质量管理体系称为自己的“质量文化”。把“质量”提到如此的企业战略高度，这在国内外厂商中未曾有过。 

　　供应链是主线 

　　在2003年10月17日华为3Com从华为和3Com两个母体脱胎出来之前，华为3Com的供应链体系就从深圳总部迁徙到了杭州基地，华为3Com内部人士笑称这是“兵马未动，粮草先行”。吴敬传解释，要保证生产和研发过程的产品质量，对供应链各个环节的控制是至关重要的。 早在2003年合资对外公开宣布之前，当时还是华为3Com前身的华为数据通信部门就派了专人参与准备供应体系的整合与迁移，在为合资公司准备的几个小组中，这一小组最早进入角色。 

　　先前以华南为中心的供应链体系切换到长三角，更多沿袭了华为的风格，技术化管理在物流配送以及仓储、生产等环节随处可见。 

　　在华为庞大的物流中心，记者看到几十万平米的空间只需要30来人管理，数量繁多的成品与半成品在中心仓库里有序排列，各道工序有条不紊。而与生产线的配合更是紧密无缝，就连其中陪同讲解人员参观的时间也掐得正好。 

　　这归功于华为自成一体的信息系统，这一系统的独特之处在华为内外管理上体现得淋漓尽致。在记者进入华为展厅几分钟之前，印尼总统苏西洛刚刚离开，电子屏上的欢迎词已经准确无误地进行了更改。 

　　这一管理体系很大一部分被华为3Com移植到杭州，“只是规模没有华为的大”，华为3Com内部人士告诉记者。 

　　架子搭好之后，整合的各项工作进入了异常顺利的阶段。这时候对于主管中国市场的吴敬传来说，整合的关键在于渠道方面。在此之前，由于直接面对运营商，华为在业务运作上更多是采取直销的方式，而在企业网市场，华为3Com不得不学着与分销商打交道。 

　　吴敬传说，当时她最担心的是：华为与3Com两家队伍整合之后，能否延续华为那样的快速反应能力，而对“第一层客户”的不了解更是让华为3Com上下感到不适。在这个时候，渠道合作伙伴在业务主攻方向和管理运作模式上的参差不齐也让吴敬传非常苦恼。 

　　物流和生产环节的控制有华为这样现成的老师可以学习，而对下游的管理则需要华为3Com自己摸索。2004年，随着华为3Com产品线的不断丰富以及在市场上以百分之七八十的增速飙升，其渠道合作伙伴体系开始健全起来。大家也开始找到感觉，“和合作伙伴应该是以客户满意度为核心的，只要目标一致，很多问题都可以在过程中解决。” 

　　在供应链体系的运作上，华为3Com开始表现得自信起来。而在华为3Com一位内部人士看来，良好的供应链体系是基本保障，对于华为3Com管理层目标中的质量管理体系来说，研发管理体系的变革更为关键。 研发质量是根本 

　　作为华为3Com副总裁兼首席技术官，曹向英在业内被人戏称为“最有权力的CTO”。他解释，这归功于华为3Com公司对于产品客户端的适应性及其品质的看重。 

　　早在供应链体系北迁杭州之前的2000年，作为以前华为数据通信部门的老员工，曹向英等人面对欧洲市场时，就发现华为3Com的产品某些应用环节总是水土不服，“在国内我们已经使用了五、六年的产品，拿到海外应用总是会出现互通性、兼容性方面的问题。” 

　　海外市场的重要性在华为3Com看来已经毋庸置疑，为市场作出改变势在必行。华为3Com成立后，曹向英就力主华为3Com参照华为的模式建立一个鉴定测试中心