在青岛市即墨县田横岛上，忙着招待来自全国各地客户的三联集团的崔葆瑾心里有另外一份喜悦。就在同一天的8月19日，郑百文(600898)2003年第一次临时股东大会在济南召开，审议并通过公司更名议案，几天后郑百文将在中国证券市场上彻底消失，新的名字是"三联商社股份有限公司"。

　　自从三联集团重组郑百文之后，崔葆瑾的名片就印上了"郑州百文股份有限公司"总经理的名头。在与客户交往的时候，人家经常拿着他的名片，有些奇怪地问："你在郑州办公啊！不太常到济南来吧！"天天呆在济南的崔葆瑾不得不费一番口舌做解释。

　　现在他终于可以做回自己了：三联商社股份有限公司总经理。当然，这不是最重要的，崔葆瑾还有一个方案要与来自全国各地的供应商们沟通。

　　三联集团重组郑百文之后，手中握有50%的法人股和50%的流通股（5300万流通股）。正是这5300万流通股，成了三联集团重要的战略资源。他们希望通过定向增发流通股的形式，从资本层面与自己的上游企业形成真正的战略合作关系。

　　在这次"三联家电第二届供应链营销研讨会"上，崔葆瑾提出了一个定向增发流通股的方案：在协商沟通的基础上，上市公司"三联商社"向某些供应商定向增发流通股，增发获得的资金将以预付款的形式逐渐回到供应商的账上。有了这些预付款，供应商与经销商之间在信用问题上做了很好的安排，厂家在供货和结款上就会更从容，他们可以比较放心地与三联商社做生意。其次，由于供应商持有的是流通股，这就有了一个很好的退出机制。如果他们不认可三联商社的经营方式或者双方合作出现问题，供应商可以在二级市场上"用脚投票"，卖掉自己手中的股票。

　　一些供应商对这个方案很感兴趣，他们催促崔葆瑾："赶快拿个方案出来，我们董事会好讨论！"之所以如此热切，供应商也有自己的算盘："这年头做生意现款现结就已经非常不错了，还有给预付款的好事，说不定还能在资本市场上赚一笔，到哪里找这等好事！"

　　"我们想跟供应商有更深层次、相对理性的合作，而不是现在这样的过家家游戏。"崔葆瑾说。在他看来，家电业产销企业之间的供应链关系有点儿戏的感觉，"说翻脸就翻脸"。

　　"在中国做供应链合作，没有资本层面的血缘关系是不现实的。"说这话时的崔葆瑾肯定会记得，在这次研讨会的一个论坛上，来自浙江的一家家电企业信誓旦旦地对他说："三联是我们最重要的客户，三联提什么条件，我们都答应！"坐在崔葆瑾旁边的一个人当即对他耳语说："千万别信他，那都是骗你的！"

　　这就是经过了多年市场竞争之后，中国家电市场的信用与合作环境！也许，真的是只有在资本层面上结成某种"血脉"联系，才有可能进行深层次的供应链合作。

　　但是，这个方案目前还处在酝酿阶段，即使供应商们都谈妥了，也得等待证监会的批准。三联家电还需要有更为现实的运作手段，保证自己在新的一轮产业整合中拥有足够的谈判实力。

　　竞争相对充分的家电行业已告别了暴利时代，经历了惨烈的价格战之后，目前已经进入一个相对深刻的产业变革期。首先是上游供应商品牌逐渐集中，海尔、长虹、TCL等企业的规模日益庞大，而另外一些小品牌要么被收购，要么走向消亡。

　　实际上，从全球来看，家电品牌总共也没有多少。北美是GE和惠尔浦；欧洲是飞利浦、伊莱克斯和西门子；亚洲的品牌相对多一些，日本有日立、东芝、索尼等几个品牌；韩国有三星和LG。毫无疑问，中国的家电厂家最终也将呈现出品牌相对集中的产业格局。

　　另一方面，家电经销商中的国美、苏宁、三联等企业也逐渐走向成熟，各自具备一定的实力。商业资本的兴起给上游厂商带来很多压力，这些企业因为靠近客户，掌握着零售终端，迫切希望自己能够成为整个行业的盟主。于是以大批量定制为主的价格战仍然在渠道里硝烟弥漫，有些生产厂家因为实在承受不住这种竞争已经被淘汰出局。

　　不过有业内人士分析，目前经销商的强势地位可能很难维持太长时间，"终端为王"的梦或许并不现实。就拿现在流行的大规模定制来说，有人认为这不过是上游厂家与下游经销商之间的游戏。各个经销商得到的定制机型虽然便宜，但实际上并没有多少差别。因为经销商并没有真正去研究上游厂家的成本结构，因此在议价时更多地是靠着销量和现金来多拿几个折扣点，实际上得不到更多的实惠。一旦供应商的品牌集中到一定程度，所有的店面里就剩下屈指可数的几个品牌的时候，经销商的好日子或许就到了头。那时候比拼的也许不再是各自的势力范围有多大，店面有多少，而是真正的基于成本控制的运作与经营能力。

　　与国美在全国市场上跑马圈地的策略不同，三联家电十多年来一直在山东市场精耕细作，逐渐建立了一个从省会城市济南到各个县城的经销体系。他们在信息<