“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。如果联想全球供应链的整合需要像杨元庆说的这样弄险，投资者还是很有理由担心的。

　　由于收购IBMPC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。2年过去了，联想一如既往的高调，2007年初发布了洋洋1万多言的《新世界·新联想——联想集团2006总结》。在联想的长篇总结报告中，感受到的是一派莺歌燕舞。然而，事实上，收购IBMPC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑，除大中国和印度以外的市场，联想集团都出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减1000人的巨额花费要在第四季度入帐，2006年的全年财务报告可能很不好看。而且，2月初又有消息透露，IBM准备减持联想股票，套现10亿元港币。

　　联想撞到了供应链

　　1月26日，柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。在2006年12月，柳传志在答美国《商业周刊》记者问时则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接地表示：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”

　　深受煎熬的杨元庆，在2007年1月答《中国经营报》记者问时说：“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”被杨元庆誉为“痛苦的过程”是什么呢？

　　首席财务官马雪征给出了回答：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂--我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去，这样的感知观念对品牌建设是灾难性的。

　　先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征严酷的判断。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBMPC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平；并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前只有1％多一点。

　　马雪征与刘军的判断，在联想内部很有市场。一个联想主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、囤货”。究其原因，他认为有几个方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确实欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。

　　可惜，马雪征们认识到的供应链难题，并没有引起杨元庆的共鸣。

　　杨元庆深陷交易模式之中

　　靠营销起家的杨元庆，许多智慧和判断都离不开他做渠道的“往昔之井”。在杨元庆的概念中，最关键的是业务模式，是联想的双业务模式，杨元庆更把在全球复制联想的交易型业务模式，作为联想集团的核心竞争力来看待。他认为，“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

　　这个判断过于大胆。双业务模式是指交易型业务模式和关系型业务模式，所谓交易型模式，是联想针对中小企业和零售客户的业务模式，其核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。

　　戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，更像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

　　戴尔的敏捷供应链效率一直被业界艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。今后掌管联想供应链的将是前戴尔供应链高管，这反映了联想决心在供应链领域全力引进“戴尔基因”。戴尔敏捷的供应链联想只能望想只能望