中国国际海运集装箱集团公司(简称中集)3月4日在以视频会议方式召开的信息工作年会上确定了一件事：所有中集总部外派干部和总部的各部门负责人都要将IT应用工作列入年度述职报告。这一由中集集团总裁麦伯良力推的举措，对信息管理部经理赵小平而言无疑是一种鼓舞。不过赵小平的压力并没有减少，因为以前他和麦伯良一块打高尔夫球时，麦总随意的一句“中集发展太快，我担心信息系统可能会拖后腿”总是让他记忆犹新。

　笑傲同行依然不够

　其实来中集3年的赵小平在信息系统建设方面颇为自信，此前他在南方航空公司有着15年的IT应用功底，曾经负责的订票系统至今还在南航运行。而中集现有的IT系统，无论从应用领域的广度、效果还是投入来看，要说“笑傲同行”也并不为过。

　2003年，中集花了8个月时间在遍布全国的8个工厂都实施了ERP系统，其中包括深圳盐田在内的3个新建工厂，这些新厂投产3个月后的管理水平已经磨合到成熟厂的水平。而2000多人的深圳盐田工厂目前在中集的现代化程度最高，该厂的图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入该系统，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。通过以数据仓库为基础的数据挖掘和分析平台，中集实行的“绩效看板”管理体系已经使中集的单箱制造成本几年内下降了50%以上，达到了同行最低。此外，中集还建成了遍布全国乃至全球的广域网络，集团内部的OA系统、视频会议系统、网上培训平台和人力资源管理等系统也成为企业运营的必要工具。赵小平透露，中集集团的视频会议系统每月的使用频率在10~30次之间，连中集总部面试清华、复旦等大学的毕业生，都是通过中集在当地企业的视频会议系统进行的。

　取得了如此效果，为什么总裁麦伯良还是担心信息系统可能会成为中集未来发展的瓶颈？按赵小平的说法，连续8年位居全球集装箱销量榜首的中集，无论从产品品种、质量、成本和服务等哪个竞争力要素而言，中集在行业内都已经成为世界级的企业。但中集的IT应用还没有到世界级水平，和GE、福特、戴尔等这些世界一流企业的信息化程度比还有相当大的距离。而这种差距如果不缩短，将对中集未来的高速发展构成威胁。

　200亿现象的担忧

　中集的发展速度的确很快。2001年赵小平来中集时，当年中集的销售额为67亿多元，集装箱销量为45万标准箱（TEU）；2002年，这一数字变为90多亿元和75万TEU；2003年，中集的业绩已涨为130亿元和100多万TEU。在总数不足100家的全球集装箱客户中，前10名的集装箱船运公司和租赁公司，都成了中集的长期客户。下一步，中集已经把目光开始瞄向了200亿元。而中集高层认为这是一个非常关键的阶段，因为在中国有所谓的“200亿现象”，用来比喻许多国内大企业在发展到一定规模后，就原地踏步或逐步走向衰退。

　中集管理层在分析“200亿现象”时，发现决策失误、无法客观分析企业潜在的最大赢利点是这些大企业止步不前的根源，而信息化则是中集高层目前看到的最好的解决办法。每张订单能赚多少钱？成本还能再降吗？产品创新能做得更好吗？还能让客户更满意吗？这些关乎企业竞争力的要素都和信息系统直接相关。

　以柔制快

　面对公司决策层的隐忧，赵小平虽然有压力，但自信依然。赵小平刚来中集后，第一次和麦总谈话，就说“我不喜欢IT，对IT技术没兴趣。但是我有能力把IT系统管起来。”在谈到CIO最大的一个责任时，赵小平说“不要去想系统怎么建设，而是要关注管理层要想解决什么问题。而在解决管理层遇到的个性化问题时，分布实施的不同系统之间不要撞车，这是CIO的基本责任。”2002年赵小平提出的“刚性架构、柔性展现”的系统建设理念已经在中集的ERP、PLM（产品生命周期管理）、数据挖掘、OA和CRM等5大应用系统实施的过程中得以贯穿。赵小平认为，IT建设的规范性、稳定性与企业的市场、客户及竞争态势的灵活多变往往会发生矛盾，以往这个矛盾一直很难调和。

　“中集建设信息系统的目的，除了服务于企业正常的经营运作，提升绩效更是重点。而绩效提升的落脚点就是从每一张订单开始，把每张单子做好、管好。经过排产、生产、运输等环节，把产品交到客户手里，然后再来看这张订单是不是真的赚了钱。系统是否能有效管控这些订单的流程是中集目前经营决策者最关注的。”赵小平认为，“公司管理者可以不关注ERP、CRM、数据挖掘或者是PLM系统运行得怎么样，但他们对订单生命周期管理的关注却非常高。要做到这一点，‘柔性展现’的理念必不可少。”按照规划，未来3年中集信息化建设的主题是“协同、成本管控和快速响应变化”。赵小平表示，中集要建设以PDM为核心的协同工作平台，以订单为基础的价值链管理体系。

　成本还能再低吗

　中集的单箱制造成本已经能做到世界最低，除了中集的规模效应因素外，从1996年开始实施的MRPII/ERP也起到了积极作用，而2001年中集实行的“绩效看板”管理体系则是中集进一步降低成本<