安仕年的运气似乎并不太好。从2007年下半年进入马士基集团（下称“马士基”）后，金融危机就开始在全球蔓延，马士基集团的主业——集装箱业务是受金融危机影响最大的行业之一，此时，让一个没有任何航运业从业经验的人带领着这艘当时拥有103年历史的“巨人”重回快速航道，远没有想象的那么简单，他受到了人们的质疑。 
 　 安仕年在1982进入啤酒行业后，一直没有离开过这样行业，在嘉士伯啤酒酿造集团担任首席执行官7年后，他进入马士基集团，并开始了一系列的改革。马士基航运首先剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11个地区；其全球航运业务在全球25000名员工中削减了2000~3000名，这是该集团成立以来最大规模的一次裁员行动，占当时总员工数的10%。
　　此外，他还将欧洲业务和管理架构进行梳理，2008年11月重组东进至亚洲；中国区业务和管理结构也做了大的调整，位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为华东、华中、华南三大片区，为此，马士基在中国长达8年的中国公司总经理苏恩深于2009年初辞职。
　　安仕年做出的资产重组、主动撤销并购亏损航线、减轻经营压力的“瘦身计划”并没有使马士基走向快行航道。金融危机爆发后，全球贸易受其影响下降了12%，全球集装箱货运量剧减，运价狂跌，油价剧烈波动，作为风险最高的行业之一，全球航运企业无一幸免，马士基的航运业务连连亏损。
　　在内部，马士基一直很重视规模效应，曾为此吞并了美国的海陆公司成为全球第一大班轮公司，以确保在重要航线上是最大竞争对手规模的两倍；2005年又收购了皇家铁行渣华航运公司，使船队规模达500多艘集装箱船和超过190万个集装箱，占据了全球集装箱市场近1/5的份额。这些在安仕年赴任之前的大手笔，并没因并购而产生1+1＞2的效果，扩张过快让马士基在管理上暴露出许多薄弱之处，由于管理及企业文化融合等 问题，出现服务下降、运营能力变差的情况。安仕年无力回天、难挽颓势。
　　2009年，连续保持了105年盈利纪录的马士基遭遇了历史上首次年度亏损，税后亏损额为54.9亿丹麦克朗（约合10亿美元），而2007年的收入则为34亿多美元。
　　上任仅两年有余的安仕年再一次饱受众多非议和质疑，从嘉士伯啤酒酿造集团CEO转身为全球航运巨头马士基集团的CEO， 安仕年是否有足够的经验来管理这家全球顶级远洋运输集团？为此，马士基集团董事局对其任上的经营管理绩效专门展开调查研究，以确认安仕年是否有失职或者渎职行为。
　　内忧外患之下，安仕年选择带领马士基突围，并加大了对核心航运业务以外的油轮、石油产业和集装箱装卸码头的投入，以缓解因航运业波动造成的被动局面，同时在航线上也做出了重大调整，撤出一条美国线，航线业务投资有所收缩，并封存大型集装箱船运力，减速慢行以降低油耗。
　　2009年底，马士基宣布斥资13亿美元收购美国Devon Energy Corp.在墨西哥湾地区的部分油田资产。2010年初，马士基集装箱码头公司在沪设立亚太总部，此外，公司还充分发挥了实力雄厚和专业经验丰富的优势，与中方密切合作，积极投资开发拥有制造业基地的重庆港口集装箱码头。
　　这些举措取得了显着效果，经历了金融危机最艰难的时期后，2010年全球商品贸易复苏带动了航运市场回暖，马士基成功扭亏为盈，税后净利润达到282.2亿丹麦克朗（约合51亿美元），是该集团成立以来的最好业绩。
　　然而，欧债危机和美国经济复苏持续乏力，严重影响了全球市场的供需关系，2011年，全球集装箱航运业再次陷入困境，但马士基在2011年前9个月仍盈利96亿美元（根据马士基的统计数据）。安仕年预测，2012年将是全球经济增长缓慢的一年，欧洲还可能出现轻微衰退，当前的经济形势将在相当长的时期内对整个世界的发展产生消极影响，突出表现在欧美发达国家和一些依赖出口的发展中国家的低增长上。预计接下来的一年或几年，航运业增长会略微放缓，但在这之后，世界集装箱航运业的年增长率将在7%~8%之间。
　　经营多元化
　　长期以来，从营收上看，集装箱业务的比重占到马士基集团整体业务的50%左右，但航运业波动性强，市场变化易导致经营状况起伏不定，金融危机爆发后，集装箱航运业务陷入长期低迷。马士基在2009年遭遇首次亏损后，安仕年果断砍掉一些正在萎缩或亏损的业务，通过引入回报率高的业务来缓解航运业不景气所带来的被动局面。
　　2011年10月，马士基以14亿美元的价格出售了其液化天然气运输业务，同时加大了对油轮、石油产业、钻井和集装箱码头建设的投入。从马士基近年业绩来看，引入石油开采业务的确在一定程度上起到了对冲航运业风险的作用。
　　《财经国家周刊》：您上任马士基集团总裁后不久，金融危机就开始蔓延，此后马士基开始大幅扩张非航运业务，如此决策是基于什么考<