随着物流产业的高速发展，项目管理这种当今世界上较为先进的管理模式逐渐在物流行业中得到广泛的应用。项目管理制引入物流行业是在近五年左右的时间，被物流界所认可却是在近两年时间。物流的项目管理要求项目经理具备多方面的知识和能力，熟悉项目管理理念和流程，理解项目管理的精髓，能够发扬项目管理的优势。
　　笔者在物流界做物流项目管理多年，从部分企业和部分物流项目中总结分析了一些在物流项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够引发广大物流界的同行更多的思索和讨论。
　　误区1：物流项目管理制，别的企业能做我也能做。
　　这是相当错误的一种思想。能否实施项目管理制完全取决于企业的性质和企业的组织管理架构，甚至是企业文化和管理理念，就目前国内民营物流企业而言时机还不成熟，如果民营物流企业不上一定的规模、不走出家族式模式或者不能对目前物流市场有充分的认识都是很难做到物流项目管理制。
　　误区2：营销人员就是项目经理，就可以做项目经理。
　　营销人员是不是项目经理，能不能完全胜任项目经理这个角色的，可以对照下面所述—“物流项目经理所具备的能力”就明白了。但实际上大部分物流企业的做法是，某个营销人员在找到某个物流项目的同时就成了该项目的项目经理。其实项目经理是由公司高层领导集体研究决定而定的，是有一定授权的，其权力仅次于总经理或者直属董事会领导，对人才、资金等资源有调配的权力。
　　注：物流项目经理所具备的能力
　　? 项目管理专业理论知识，并有一至两个成功的项目管理案例和经验；
　　? 物流管理专业理论知识(能够完成物流解决方案的制作)和物流3年以上从业经验，有三个以上物流项目成功案例和经验；
　　? 物流动作经验和现场管理经验，物流项目经理必须有物流实际运作经验和能力，能够调动各方面的资源，熟悉物流各个环节和流程；
　　? 熟悉物流信息系统的流程及操作方法，能够对物流流程做到优化整合；
　　? 有一定的组织管理能力和人格魅力；
　　? 有较强的沟通能力和相对市场营销能力，有商业敏感度；
　　? 有较强的敬业精神和职业道德。
　　误区3：物流项目就是项目经理的事情，或者是市场营销部经理的事情，与大家无关，与其它部门无关。
　　这样做本身就在企业内部“人为”地制造了不和谐的因素，更不利于沟通交流，项目管理一个跨部门、跨职能的团队，其项目成员是分布在各部门各岗位的精英所组成。物流项目管理是大家的事情，是整个公司的事情，不是哪个人的事情。
　　误区4：物流项目需求分析、项目立项报告、项目调研阶段的简化或者直接省去。
　　项目需求分析、项目立项报告、项目调研是项目流程的重要环节，是不能简化和省去的。项目立项不是花架子和“做秀”，而是让公司上下都重视起来，使公司有种荣誉感和斗志，并理解公司发展的愿景。前期准备得越充分，后期运作就更有得。有些物流公司在获取一个物流项目的同时就匆忙地报价，而不去做科学详尽的全面分析和调研，最终造成对物流项目判断失误。物流项目报价越早，死亡的就越早，招标性的物流项目也不能太急于报价，也要充分的时间去做报价体系的整合。
　　误区5：写好物流解决方案是可以做好物流项目了。
　　解决方案是很重要，但前期的物流项目需求分析，物流项目立项报告，物流项目实地调研和数据收集这三个环节同样重要，只有上述三个环节做好了物流解决方案才能贴近客户，才能适合客户，以后的物流项目实施方案和报价才能进行的很顺利!
　　误区6：认为物流解决方案和实施方案是物流专家的事情。
　　这种思想的结果就是方案出台后不适用客户，方案做的是漂亮，客户不接受，有得认为是物流项目经理的，最终项目经理大量的时间花在写方案上，把项目整体的管理和策划耽误了。这就把物流项目管理的精髓给忘记了，项目管理之所以先进就是它能充分体现团队协作精神，能够发挥每一个人的能力，能够调动每一个人积极性，没有哪一种管理模式能够像项目管理这样先进了。
　　误区7：项目后期跟踪服务运营部门的事情。
　　项目合同签下来就没有事了，就交给运营部门了，这也是没有采取项目管理制的结果。运营部门的经理或者主管是不能代替项目经理的，项目经理必须做全过程的跟踪服务。物流项目合同签署只是物流项目成功的第一步，物流是服务行业，物流项目的合同签署少则一年，多则几年，这是一个连续的服务过程。
　　误区8：项目经理可以经常轮换和流失。
　　把项目经理当作普通的营销业务员看待，认为项目签下来就成功了，就可以不在乎项目经理了，认为物流项目不像其它行业，销售人员的离开是带不走客户的，这种说法不无道理，项目经理是不能带走客户，但客户全部是因项目经理的流失而流失!项目经ipt>