戴尔炼金术：高速有效的供应链对手无法超越
2004/8/4 8:47:05 来源： 作者/编辑：
杰森在一家小型企业担任经理。他最近想要买一台新的个人计算机，但他很忙，所以决定到网上碰碰运气。
“我一开始先造访了我最喜爱的网站之一：科技信息网，它在科技相关的项目上可以提供我专业的建议，在小公司这一类，他们向我推荐戴尔、东芝和康柏这三大品牌。
“于是，我接下来造访了戴尔公司的网站。我一方面想要有平面显示器和重复读写式光驱的计算机，一方面又想把价钱尽量压低。我于是用戴尔的规格设定精灵选择了我想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。
“接着，我又来到了康柏的网站。我惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样——同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样（这可与我在6个月前见到的截然不同）。我设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了200美元。
“我继续造访了东芝的网站。本以为会获得类似的经验，但事实却出乎我的意料。东芝的网站让人无从着手，而且该网站也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给我。因此，我很快离开了。
“除了品牌声誉外，我要的是可以自行设定自己需要的产品，于是，我最后又回到了戴尔的网站。”
就一个PC营销企业的经营策略而言，从上边这个实例，我们可以得到什么启示？
事实证明，任何创新都可以在短短几个月内被他人抄袭。然而，要模仿线上接口很容易，其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。戴尔规格设定精灵的外观虽然很容易模仿，但要复制其他让戴尔之所以成为PC产业领导者的商业设计资产，可就难得多了。因为具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。
供应链管理
戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。
与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统几乎就像炼金术般地神奇。戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受采访时曾表示，“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”
而如果我们深入探讨一下其实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”李元钧一语道破天机。
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
简单来看，传统的链条式生产线是这样的：一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的链条式生产线通常适合同一规格产品的大量生产，速度快、效率高，但是弹性较差。戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。
事实上， 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其<
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