机械工业出版社的编辑老师把美国田纳西大学全球供应链管理学院执行主任J.保罗.迪卡曼教授的《供应链变革-制定和实施集成供应链战略》（苏铁军老师译）寄给我，让我看看能否写个书评啥的。正好这几天刚出差回来，花了大约4个小时，两个下午的时间，几乎是一口气读完，感觉还是有不少收获。
首先可以肯定，迪卡曼教授也是一个在供应链管理领域“干过活儿的人”，写出来的东西非常朴素，加上苏铁军老师翻译的也非常地道，读起来很顺畅。
书中没有一个高等数学的公式，甚至连简单的EXCEL表格、公式都很少，这跟国内很多学者的书差别极大。只要是稍有供应链管理经验的人，这本书都可以看得懂。至于体会多少，看你个人的造化了。
贯穿整本书的线索就是制定和实施集成供应链管理战略的9个步骤，从客户需求分析开始，到供应链能力评估、供应链管理游戏规则的变化，再到分析你的竞争对手、调研供应链管理技术、管控全球供应链风险，最后是制定供应链能力计划、评估你的供应链管理组织、kpi及形成商业计划。
书中的内容我就不再去重复，下面是我断章取义的几点体会：
1.作者在说到如何说服公司老板们去相信、批准你的供应链管理战略计划的时候，提到“很多放在桌子上等着你去捡的钱”，如库存周转率的提高、供应链整体运营成本的降低等等，这话让人印象深刻。尤其在目前国内企业供应链管理水平普遍比较低的情况下，的确有太多的钱放在那里，等着你去捡，但是很多企业不去捡。譬如一个年产值100亿人民币的制造业，如果年库存周转率只有1次，假设你的物料成本是80%，你的库存就有80亿，但如果你把库存周转率提高到2次，那么，你的库存就只有40亿，你一年就可以节省40亿的现金流，体现在财务上，你节省的财务成本就得有两三个亿，如果按库存持有成本算（一般企业的年库存持有成本按行业不同从十几个点到四五十个点不等），你节省就得有十来个亿！这就是放在桌子上等着你去拿的钱。
2.从客户对你的需求开始制定供应链管理战略。作者很坦白地讲，自己是“付出很惨重的代价后才明白这一点”。但其实是，这个道理看起来简单，实际上很多企业并不清楚客户对自己的需求到底是什么。我自己这几年的咨询经验也告诉我，很多企业其实根本就搞不清楚客户在要什么，譬如，客户给你下了个单，有时间，也有数量，看起来是个“标准订单”，但其实可能不是，可能仅仅是个“意向”，至于真正什么时间要货，要多少，谁都不知道。由此就决定了，你跟本就不知道怎么设计你的供应链，因为，客户对你的供应链要求可能是VMI（供应商管理库存），而不是跟你玩PO。或者反之，客户本来是要跟你玩VMI的，你非要跟人家玩什么PO，也就是说，我们的很多企业根本不清楚客户的原始需求是什么，所以，自己的供应链管理战略也就是纯粹建立在猜测的基础上了。当然，能有所谓供应链管理战略的企业就已经是不错了，至于这个所谓的战略是来自对客户的需求分析，还是基于上游的供应商，或者自己内部运营的需要，我们就不得而知了。
3.对标（benchmark）。作者说，你要与“当今时代的最佳实践（bestpractice）对标而不是业界”。意思很清楚，你不要以为重工行业的库存周转率就一定要比电子行业“应该低”，你不仅仅要跟自己往年比，也不仅仅要跟同行业的竞争对手比，你还要跟供应链管理的顶尖行业、企业去对比，因为你千万不能讲“我们的情况很特殊”，“别人的东西不适合我们”。但问题是，又有哪一个企业的高管不认为自己“很特殊”？记得刘宝红（《采购与供应链管理，一个实践者的角度》一书作者）在一篇文章里面也讲过类似的故事。我也碰到过很多这样的客户，总是在强调自己的行业、产品是多么多么特殊，我们要找的顾问最好是来自同类型企业的等等。其实，我认为，说自己企业的情况“很特殊”往往是个借口，其真实目的是掩盖自己在供应链管理上的无能与不思进取。
4.在谈到组织与kpi方面，作者很严肃地警告企业，“不要玩弄kpi”。我个人在这方面体会也很深，我曾经发表过几篇文章谈kpi的问题，其中一个重要的观点就是，kpi考核不是目的，不能为了kpi而kpi，因为这会引起两方面的问题：一是，如果你的kpi设计不合理或者没有整体的逻辑性，你的kpi可能会误导员工的行为；二是，员工可能为了kpi而故意剔除一些对kpi不利或者自己认为“不应该算”的数据，导致kpi不能真实反映供应链运营的实际情况，典型的例子就是，kpi数据看起来很好，但企业不盈利，客户不高兴。
5.同时，作者提到供应链管理组织设计的时候，不断地讲到公司政治问题，其中举例说，有些企业的供应链管理组织是汇报给销售部门的，结果供应链管理的导向就是过分强调客户服务而忽视了运营成本；反之，有些企业的供应链是汇报给运营部门，结果往往是以运营成本为导向。作者到的建议是供应链管理组织应该直接汇报给CEO或者COO，这样从组织上才可能保证供应链运营的正确导向。这一点我是非常同意的，可惜在很多企业不是这样，供应链组织被随意挂靠在哪个部门，甚至是从属于IT或者财务部门，这是很滑稽的事情；在全球供应链管理方面，作者还提到各地子公司的总经理不愿意让供应链管理集中汇报到全球供应链组织，他们喜欢自己管供应链，尽管这些子公司的老板们可能对供应链管理一窍不通。这一点非常地突出了作者的业界工作经验及研究体会。我在伟创力的时候也做过“全球物料总监”，那简直就是个虚职！当年从珠海手机事业部供应链总监位置上调到全球，名义上是负责珠海、马来西亚、巴西、墨西哥、匈牙利等地的物料管理工作，其实各地的总经理谁都自己抓住当地的物料总监不放，以至于那一年我只是去过几次马来西亚、墨西哥，巴西、匈牙利都没有去过，你还怎么管？这也是为什么在干了一年的“全球”之后，我决心调到东莞伟创力当园区物料总监的原因，还是要有点实权，管几个人，一个人是玩不了供应链的。
6.作者说，供应链之间的竞争是客户忠诚度之间的竞争，这话也是蛮有道理的。我近期刚发表的一篇文章，题目就是《销售卖的不是产品而是供应链管理的服务能力》，讲的大概也是这个意思。产品谁都有，但供应链管理的能力则不是随随便便哪家企业都可以拥有的。通过供应链管理的服务水平提高客户的忠诚度才是最终的目的。
7.需求的产生与需求的实现在组织上分开。根本意思是说市场与销售部门负责需求的产生，拿到客户的订单、预测；供应链管理组织负责实现、满足这个需求。这个组织上是要分开的，这就是为什么前面提到有些企业的供应链组织汇报给销售，结果导向就是忽视了运营成本。这一条很重要，尽管我们说没有绝对正确或者绝对错误的组织架构，但经过无数的案例、研究出来的所谓最佳实践就是这样，你干嘛还要自作聪明地去设计自己的组织架构呢？不要借口“自己的情况特殊”而去“创造”什么新鲜玩意儿，先把别人的东西学会、体会透了，再去创新也不迟，否则就是自己在找弯路走。
以上7点就是我的总结，理解上或许跟迪卡曼教授的原始意思不太一样，但大致如此。
最后再啰嗦几句：教授的书写的平淡无奇，波澜不惊，但很有深意，这才是真正明白供应链管理的人–供应链管理，本身就是如此，如计划、采购、生产控制、物流、ERP等，看起来都很简单，但如果你能够把这些看似平淡的东西，系统地串起来，并使之流畅运作，那对企业的意义就是非常大了。
作者简介：
程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“TIM-全面库存管理”首席咨询师
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