以沃尔玛、家乐福等为代表的外资零售巨头近期凭借其雄厚的品牌实力，以及一整套带有“倾销”色彩的市场战略，在我国急速扩张，对我国传统服务业形成渗透和吞并之势。目前，全球50家最大零售企业都已进入我国市场，抢滩路线图从南到北、从东部向中西部，可谓寸土必争。不仅如此，无论是沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯玛特，还是易初莲花、欧尚，几乎所有外资连锁超市均有在我国继续扩张和再投资的强烈愿望和计划。本土企业受到空前挑战。在广州、上海、深圳、天津、北京等大城市的繁华商业地段，洋超市拉走了大批客流。据统计，2002年全国连锁百强中有一多半企业利润下降，曾跻身2000年全国百强连锁企业的北京城市之光、福建华荣等超市则在激烈的商战中倒闭。

　　本土超市真的没有活路了吗？我看未必。倘若我们通过虚心学习洋超市的成功经验，找出自身的不足，制定出适合自身发展的营销策略，我们就会借助自己的本土优势赢得市场。

　　“洋超市”的成功经验

　　一、零售业霸主沃尔玛

　　1.企业文化——成功的精髓。

　　沃尔玛是世界首屈一指的零售业霸主，在1968年～1978年10年间，公司纯收入增长了600％以上，而在1987年～1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，主要包括这样几个原则：日落原则、提供比满意还满意的服务原则、十步服务原则和薄利多销原则。

　　（１）日落原则。这是沃尔玛的经营准则，它指的是当日的工作必须在当日日落之前完成。不管顾客的服务要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬，都要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。日落原则充分体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。

　　（２）提供比满意更满意的服务。这条准则用山姆·沃尔顿的话来说就是：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”更多的情况下，公司员工的一个微笑，或是公司员工记住了顾客的名字，或公司员工帮忙顾客提送了他们买的东西等等，这些隐含于日常工作中的优质服务，都会给沃尔玛带来大量的回头客。

　　（３）十步服务原则。所谓十步服务，就是沃尔玛要求员工无论何时只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。

　　（４）薄利多销原则。这是沃尔玛的基本经营原则之一。通过令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为到沃尔玛购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛遭受损失，反而使其赚得了更多利润。

　　2.科技与管理——平价的真谛。

　　沃尔玛“天天平价”的真谛还在于它从不忽视科技的力量。 20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，沃尔玛不惜投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

　　“永远比对手更好的控制成本”，沃尔玛为了实现它“每天平价”（everyday low price）的策略，甚至在选择物业的时候，也只选择位于城市边缘的区域或小城镇，绝不染指城市的中心地段，因为那里的地价无法支持它的低价策略，在它的经营目标和经营策略之间保持了高度的一致。另外，沃尔玛的“平价”观从未忽视两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价；二是为顾客提供“超值的服务”。首先，沃尔玛抛开中间商直接采购，并想尽一切办法把价格压到极限成交。其次，沃尔玛纪律严明，监督有力，禁止推销商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。另外，沃尔玛不忘货物的运费和贮藏费降到最低。沃尔玛在全美有16个发货中心，都设立在离其商场不到一天路程的附近地点。商品从工厂直接送到发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地的沃尔玛分店，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。

　　3.工与商，共荣共生是关键。

　　供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，用实力说话。许多企业与供应商之间始终都没有形成“蜜月期”，不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付货款也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃<