2月28日，美国《财富》杂志公布了2005年度“美国最受尊敬公司排行榜”，个人电脑巨头戴尔首次取代沃尔玛成为“2005年美国最受尊敬公司”。这是戴尔首次占据该排行榜榜首位置，由去年的第五名跃升至榜首。《财富》杂志每年在对上万名公司主管和分析师进行问卷调查后，评出美国最受尊敬公司排行榜。
　戴尔公司在此前的2月10日宣布，在今年1月28日结束的公司2004会计年度里盈利30．4亿美元，比2003年度的26．5亿美元明显增多，同期销售收入从414．4亿美元增加到492．1亿美元。在这些数字奇迹的背后，是戴尔成功的直销模式，而支持戴尔直销模式的是一条高速、高效的超级供应链。
   强大的物流配送
　毫无疑问，任何创新都可以在短短几个月内被他人抄袭。然而，要模仿线上接口很容易，其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。戴尔规格设定精灵的外观虽然很容易模仿，但要复制其他让戴尔之所以成为PC产业领导者的商业设计资产，可就难得多了。因为具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。
　作为一家电脑直销企业，戴尔能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业和全世界所有的银行、保险公司等金融机构，以及引领“新经济”的信息企业，强大的物流配送起了决定性的作用。
　与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统有着完全不同的特质。戴尔某客户服务中心经理里克曾表示：“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”这位经理一语道破天机。
　供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理，是指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成，是供应链有效管理的关键。
    仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。
　链条核心
　与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
　简单来看，传统的链条式生产线是这样的：一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的链条式生产线通常适合同一规格产品的大量生产，速度快、效率高，但是弹性较差。戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他机器的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。
　事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯先生谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。”
　戴尔公司分管供应链管理的全球副总裁迪克•亨特在接受采访时说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”亨特说。
　数字化并不能保证让企业免除层出不穷的变化和竞争。然而，它却能创造出一个很强的基石，让你紧接着进行下一次的再造活动。
　或许有人会说，戴尔公司的这一供应链只不过是顺应社会对个性化商品而设置的一种较为独特的商业模式而已，并不能解释戴尔怎样做到让自己和供应商的库存降到最低。或许如<