早上9点钟，某快递公司公司财务王经理手持文件夹准时来到CEO的办公室汇报，对于这位新到任的CEO，王经理虽然不太了解，但他并不担心。这个物流公司近年的经营业绩每年都保持着30%以上的增幅，他自信地认为这几年的财务工作做得也很不错，看到CEO对着财务分析报告不断点头，王经理心里更加肯定了自己的工作。

    “从报告上来看，公司的业绩不错，正处于快速增长时期，但是我有一个问题，” CEO突然问道，“我想知道，快递员从国贸取一个银行的快件寄到厦门，这个单子的真实成本多少？”

    王经理有些诧异，还是第一次有人问这样的问题，一时不知如何回答。

    “我们公司共有多少家分公司？”CEO又问。

    “90多家”，王经理回答说。

    “各分公司的盈利情况如何？”

    “我们目前的成本核算方法都是以分公司为单位，按分公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。至于分公司的盈利，因为一直以来我们都关注公司的整体业绩，没有做这方面的工作。”无法让领导满意，王经理有些沮丧。

    “如果我们不能算出每个单子的真实成本，也不能很好地计算各分公司的成本，这将使公司进行盈利能力分析、产品定价决策、路由优化分析等计划受到限制。”

    “这个，这个……”王经理有些不知所措。

    “改革迫在眉睫，我们必须尽快找到合适的成本核算方法。你去想想办法！”CEO的语气很肯定。

    成本计算方法需要变革

    回到办公室后，接到任务的王经理召开了财务部门紧急会议。他向大家讲述了公司目前成本管理遇到的难题，并组织大家积极讨论。大家一致认为，分析该快递公司所面临的难题应该与其业务特点相结合，从而寻求解决的方法。

    该快递公司客户的业务内容是以航空运输方式为主、1～2天送达的包裹、货物的国内门到门快递服务或称桌到桌服务，即首先由发件人在需要时通过电话等方式通知快递公司，快递公司接到通知后派人上门取件，然后将所有收到的快件集中到一起，根据其目的地分拣、整理、制单、报关、发往世界各地。到达目的地后，再由当地的分公司办理清关、提货手续，并派人送至收件人手中。在这期间，客户可依靠快递公司的电脑网络随时对快件（主要指包裹）的位置进行查询。快件送达之后，也可以及时通过电脑网络将消息反馈给发件人。具体包括: 标准快递服务和定制化服务。其快递业务的运作具有如下特点:

    1. 快递公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。针对每单具体业务，快递公司都需要由两个以上分支机构分工协作完成。每个分支机构既会替其他作业点中转或派送，也会让对方为其提供同样的服务。

    2. 产品复杂多样，影响因素较多。客户、运输路线、货物类型和运输时限都是对产品的送达有影响的重要因素。

    3. 高额的间接费用。除了包装材料成本可以直接追溯外，基本上所有的费用都是间接费用。

    由于快递业务具有上述特点，传统的成本核算方法在该公司遇到了很大的困难。在传统的成本核算方法中，快递公司只能按分、子公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。对于公司进行盈利能力分析、产品定价决策所需要的产品成本、客户成本等信息，在传统成本计算方法下，财务部门便无能为力了。

    为此，需要一套能解决问题的成本核算方法和成本管理工具，来解决如何把高额的间接费用准确分配到复杂多样的产品，如何把多个分支机构的成本串联为产品的成本，如何衡量单一产品和客户的盈利性……以便于公司进行成本管理。

    引入作业成本法

    经过一周多的详细分析与调查，王经理的团队明确了该快递公司所遇到问题的根源在于目前的成本管理方法