电子商务作为商业领域的革命性变革，已经越来越深入的渗透到我们的日常生活和工作中，众多不同类型的电子商务企业在B2B、B2C和C2C等各个领域取得了不俗的成绩。麦考林正是在电子商务B2C领域的领头羊公司之一。
　　麦考林成立于1996年，是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。
　　一般来说，消费者和局外人所看到的电子商务公司，通常只是“电子”部分，即网站、或者是Call Center服务中心，但这些展现给人们的部分其实只占全部工作的30%，而剩余70%包含着配货包装、物流配送等消费者看不见的部分才是电子商务公司工作的重心。物流配送能力往往是直接关系到提升消费者的购物体验的关键因素，因此成为了决定电子商务企业能否成功的背后的力量。
　　一、电子商务模式带来的物流挑战
　　多订单小批量情况下如何保持效率与准确率：由于压缩了供应链，库存不再是分布在供应链的众多节点上，在降低库存成本的同时，所有订单的拣货压力全部集中在了物流配送中心上。而电子商务模式下每个订单的批量更小，拣货集货的难度成倍的增长。如何在最短时间内以近乎100%的准确率完成订单的分拣和包装成为物流部门的巨大挑战，因为0.1%的错误所带来的可能会是1%的成本增加和10%的客户满意度下降。
　　如何建立面向全国的配送网络：如果说传统商业模式下企业还可以自己建立一个干线的运输网络的话，那么在电子商务模式下，几乎没有一个企业能够完全依靠自己的能力建立一个覆盖所有客户节点的物流网络。如果这个网络是高效的，那么这个网络一定是不经济的。新型第三方物流企业的兴起和同城快递的爆炸式发展，为电子商务企业提供了可靠的选择。由于电子商务是一种时间和空间差异化的商业模式，从客户下达订单到客户签收货物全过程的跟踪构成了客户消费体验非常重要的一个环节，如何获得运输外包环节及时准确的信息既是企业在选择供应商时必须考虑的因素，也是企业在建设与外包商协同信息平台时必须思考的内容。
　　二、麦考林面临的物流难题
　　超过10万SKU，畅销品超过1万种，产品体积从一个多立方的家具到耳钉、耳环这样的银饰，对物流中心的存储方式提出了不同的要求；
　　麦考林日订单量超过4万笔，订单行超过20万，同时承诺客户48小时内到货，扣除投递所需要的时间，物流中心需要在20小时内拣出超过20万件产品；
　　服装、鞋帽、保健品、日用品、图书、音像等不同种类的产品，跨界的产品类型要求物流中心存储及配送有不同的考核点；
　　麦网、呼叫中心Call–Center、门店不同类型的销售渠道对订单的响应时间提出了不同的要求，不同订单类型产品品类的组合也不尽相同，对物流中心拣选及运输工具也有不同的要求；
　　尽管有着完善的仓库管理制度和富有经验的管理团队，但单靠传统的人工记忆和老员工经验操作已难以满足日常操作中对准确率、订单时效的要求，仓库面临的作业压力也日益提高；
　　在线支付、货到付款等不同的支付方式，会对快递服务能力、资金周转、顾客体验以及相关B2C客户改单、消单造成直接的影响，直接关系企业发展的物流成本。
　　三、物流能力：自建or外包
　　麦考林作为仅次于当当、卓越的第三大电子商务公司，当众多电子商务公司还在纠结是自建物流还是物流外包时，麦考林国际邮购有限公司物流经理张磊给了我们这样的答案，“一个企业的物流能力要与其销售模式、订单响应需求及客户购买习惯相适应，用最经济的方式满足客户对订单的需求。”
　　对于物流体系的建立麦考林经过充分的调研和实践，最终决定采用最适合自身发展需要的物流管理模式，即自建物流配送中心和外包配送相结合的方式。麦考林在上海松江建立了40000余平米的CDC仓储配送中心，而将面向全国的干线运输和城市配送业务外包给了国内市场上专业的第三方物流企业。同时引入在电子商务行业已有成功应用经验的FLUX.WMS产品，自建物流中心管理和运作团队，逐步解决物流中心所遇到的一个又一个难题。
　　四、价值体现：降低物流成本and提升物流能力
　　产品按体积分类存储，将占产品70%以上的常规尺寸集中存放，25%的小件产品和5%的大件设立专门库区进行存放，设立专门的拆零拣货区，实现整货和零货的分离，分区完成拣货作业后进行集货作业，实现了物流中心内清晰而高效的物流动线。
　　采用波次拣选的方式，对每200个用户订单进行合并拣货，将产品重合率较高的订单，采用DPS电子标签进行播种式分拣，使拣货的效率大大提高。
　　打破以往按产品类别存放的方式，整零分别存储并按产品周转频次及拣选次数进行ABC分类，将产品按ABC循环级别分库位存放，实现物流资源的合理调度，提高效率的同时降低拣货作业的成本。
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