如果用流通经济学来看怡亚通供应链股份有限公司(下称：怡亚通)最近的新变化，也许能明白其模式构建者的用意。
　　这家公司最近推出了一个名为“BTX”计划，模式的构思是由董事长周国辉经过一年的思考后提出，目标是吸引数千家“长尾商店”加盟怡亚通的庞大网络，各家商店将会挂上“宇商连锁”的品牌名，合作模式是怡亚通统一提供商店内各种商品的直供与物流，将整个供应链业务渗透进入大客户（B）到星罗棋布的小终端（C）当中。
　　实际上，这家公司希望打造的，是从提高商品流通的效率出发，重塑品牌商，批发商和零售商之间的关系链条，将市场上各种商品分散的代理经销体系交由怡亚通这个“大管家”来统筹，继而把商品资源分配到销售终端网络，对市场上已有的流通模式进行新的改造。
　　而这个计划的实施，将由今年3月成立的上海宇商供应链管理有限公司（以下简称“宇商连锁”）来完成。“宇商连锁”计划在3年内在全国30个省市建立庞大的营销网络及一级物流配送中心和上千家加盟连锁店。
　　模式重审视
　　在传统的渠道模式里，一件商品从制造商到达零售终端，中间环节通常会包括总代理，一级经销商，二级经销商甚至还有三级经销商。作为供应链服务商，怡亚通一直认为，品牌的渠道建设成本有着压缩的空间。其理想的模式，是从制造商采购货物后，将货物直接分销至大型卖场、门店、超市，从而省去了中间多级分销商环节。因此，在2009年开始，其通过推行“深度供应链”服务，和达能、可口可乐、红牛等公司，在某些区域实行渠道的扁平化改造。
　　而在今年推“宇商连锁”计划之前，怡亚通曾有过B2C模式的“宏伟”构想，推出“万店3C＋1C”（销售家电产品、保健品等）连锁品牌，计划在五年内开设10000家终端店，竞争对手是国美、苏宁的社区店。
　　当时，双方合作的模式是：加盟商提供启动资金，开设新门店，怡亚通输出产品和提供物流供应链服务，并结合台湾大同集团的连锁店经验，为加盟商提供门店的信息系统和管理流程。
　　这个计划的实施方是怡亚通下属长怡公司和大同集团联合注资成立的乐番薯公司。周国辉的逻辑是，通过开设上万家连锁终端店面，获得整合上游供应商资源的能力。这样一来，加盟的门店一旦形成规模，能为怡亚通带来稳定的供应链业务。
　　但这种模式很快就宣告暂停。
　　2010年底，周国辉重新审视了这个新业务的可行性。经过一段时间的实践，其发现这种模式“投入大、管理难、扩张慢”，原因是如果只做3C类产品，且加盟商开店的速度不能迅速滚动起来形成规模效应，那怡亚通的上游产品资源，“不足以支撑这些店的发展。”
　　另外的原因是， 开新店的模式，是建立在加盟商积极参与的基础上。一方面，有资金实力的家电经销商已有固定的合作对象，而没有经验和资源的“新手”们，在如何良性运营一家家电社区店，需要一定的培育期。
　　周国辉也坦言，新开店需要投入的资金成本和时间成本而言，从这些连锁店的定位而言，短时间内并不能看到成效。
　　不过，这个项目也并未完全夭折。模式分析后，周国辉将“万店3C”计划改造成如今的“宇商连锁”，仍然是打造B2X的大型网络，但思路和做法，都有了相应的调整。
　　“380计划”搭台
　　周国辉自己的观点是，万家3C店的模式之所以需要修正，根本的原因在于此前酝酿的“380计划”尚未成型。因为为终端门店提供服务的最基础配置，应该是每个重要区域，都要建立大型物流仓储平台。
　　“380计划”是怡亚通三年前推出的，希望用3-5年时间，在全国380个城市设立集分销与深度分销、采购与深度采购功能于一体的城市平台。具体来说，即在当地建立包括分拨中心，系统，承载当地商家的供应链需求。
　　2008年此计划启动时，怡亚通的策略选择从IT行业开始。但是“前几年IT行业的规模还不够，当地的业务还不能够支撑当地一个平台的发展。”因此，周国辉决定从一个行业进入到多个行业，让平台的成本更为经济，“现在我除了IT以外，还有快速消费品，包括饮品、母婴用品、日化产品，以及所有的百货产品。我现在的定位是百货产品的380。”
　　2010年，怡亚通在全国100个城市搭建了100个平台和15个区域项目部，据周国辉介绍，一个平台最高的业务量做到数亿元。而快速消费品、粮油、汽车后市场、IT、家电等深度供应链服务平台体系基本成型。按其说法，“沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、欧尚、大润发、华联、红旗、新一佳等全国性或地方性渠道运营商也纳入了平台联盟。”
　　周国辉认为，平台的搭建起到了对当地客户资源和供应链资源的整合作用。而对于每个平台的构成，周国辉表示，“我的整个平台包括仓储配送中心、运营团队的管理、 成熟的系统、合作的外部组织团队，以及我们上游、下游的客户形成的一个系统体系。”如此一来，一旦客户需要在某个区域得到供应链服务，怡亚通就可<