爱斯基摩人说，只有跑在头里的狗才能看到一路的风景。深圳这家集装箱企业已连续 7 年位居全球集装箱行业销量第一，它能给我们带来何种不同的景象呢？

    小池塘里的大鱼

    在连续 7 年位居全球集装箱销量第一后，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集”）才第一次建造了自己的总部办公大楼。中集员工颇为自豪地告诉笔者，大楼所处的位置是深圳蛇口目前所剩为数不多的风水宝地之一。现在，中集总裁麦伯良的办公室与香港隔海相望，风景甚佳，其东南面对著深圳蛇口客运码头。十多年来，麦伯良就是从这里乘快艇往返于中集香港的办公室与深圳的总部，现在从办公室步行到码头也只需要 5 分钟；从办公室往西南望去能看见厂区里一座座红、黑、绿等各色集装箱小山。

    集装箱行业的规模不算大，全球的市场容量不过 300 多亿人民币，但却造就了中国这家名副其实的全球化企业。2002 年，中集收入超过 90 亿人民币，其中大部分来自海外。其集装箱产销量比紧随其后的四家企业的总和还要大，是小池塘里当之无愧的一条大鱼。

    中集成立于 1980 年，是深圳特区第一家中外合资企业，也是中国最早建立的四家集装箱厂家之一，然而中集创办初期命途多舛，投产后即陷入连年亏损的困境，以至于在长达五年的时间里，用麦伯良的话说是“有什么活就干什么活”，并一度面临清盘的危机。到 1987 年，企业经营状况好转，股东增加了投资，中集恢复了集装箱生产。麦伯良自 1991 年开始主持中集，上任伊始就提出中集要做世界第一，并用 5 年时间实现了这一目标。

    何为世界第一？

    “什么是世界第一？世界标准修订你参加了没有？国际行业会议上有没有你说话的资格？对质量要求最苛刻的日本本土市场你进入了没有？”在麦伯良看来，份额第一还不算真正的第一，中集要的是行业地位的第一，这里面包括：质量最优、品种最全、研发能力最强、参与制定行业标准等。自 1996 年取得全球市场份额第一之后，中集就不断地丰富著“世界第一”的内涵。经济形势有起有伏，麦伯良认为如果有真正的实力，在任何情况下都会是赢 家。作为一家制造企业，成本无疑是实力的重要标志之一。1992 年，集装箱行业的利润极其丰厚，据说一个工厂一年只要做几千个集装箱就可以盈利，但是麦伯良意识到这种情况是不可能长久维持的，他注意到集装箱产业向中国转移的趋势，而伴随产业转移必然造成价格的下降。因此“谁拥有成本优势，谁将笑到最后，”麦伯良说。为此，中集开始推行以成本为中心的目标管理。每年年初，总部给下属公司下达考核指标的主要内容就是成本和费用。年底根据指标完成的情况兑现奖金，奖金上不封顶，大大激励了企业员工通过挖潜降低成本的积极性。自 1992 年实行目标管理以来，每标准箱除材料成本外的其他成本费用下降了一大半。除此以外，从 1994 年开始，中集还在接单、设计、采购等方面优化配置，显著降低了整体业务的运营成本。

    为防止因一味追求低成本而损害长期竞争力的行为，中集在 2001 年提出结果与过程并重，并借鉴标杆管理的思路推出一种新的管理方法──绩效看板。让企业看到在其业务领域集团做得最好的企业的数据，树立了集团在各业务领域的业绩标杆，帮助企业发现管理短板，同时也让管理层及时了解企业实际的运营状况。企业变得透明了，做得不好的企业必须去找自己的原因，必须向做得好的兄弟企业学习，不像以前那样寻找各种借口。中集市场面狭窄，高度瞄准单一产品市场，所以产品的专业性和完美程度至关重要。而这在很大程度上取决于研发的成败。中集新的总部办公楼的正式名称是“中集研发中心”，从中可见公司对研发的重视。1996 年中集实现全球销量第一时，技术尚未达到行业领先地位，那时中集只能设计生产技术含量较低的干货箱，还不能生产特种集装箱，此后中集逐步加大了研发投入。目前，中集有三四百人直接参与产品研发，此外还有从事制造技术研究、装备保障和工艺研究的工程技术团队，而且中集正在加强新材 料、新技术等基础研究的投入。

    在 1996 年之前，中集奉行的是成本领先战略，技术创新也是围绕著降低成本展开的；2000 年，中集意识到如果只是一味降低成本可能会陷入低价竞争的陷阱，转而加强提高产品技术档次和改善性能的研究。中集已经申请了 170 多个专利，年底将会突破 200 个专利。技术管理部副总经理刘春峰透露，公司已开发出一些可能会“引发集装箱行业革命性变化”的技术。

    研发需要的投入非常大<