“现在伊顿拥有了一个独特的优势。单就产品而言，SI面临不同的用户的不同需求，为此提供的解决方案也繁多，而伊顿整合资源之后所拥有的产品线已经非常全面，从10K到200K，各个层次的用户需求都可以为之满足。” 伊顿SI总监李宏岩信心十足的告诉记者。  


　　据他透露，伊顿在中国已经实现了本土化的生产，将很多投资包括研发都放在了中国。“我们将原来的高端机型都实行本地化生产，在物流服务上做到快捷，在价格上实现本地化。况且，本地化生产侧重于供给亚洲市场，中国市场自然更容易受益。”

　　基于此，伊顿的渠道架构中没有设置全国性的大型总代，而是设立了区域性的经销商，这些区域核心经销商下设更多的经销商，目前伊顿在全国遍布有500多家经销商。并且针对SI和当地市场规模的不同，给予的扶持政策也有所不同。在李宏岩看来，SI分为小型、大型和巨无霸型，SI群体比电源商群体更大，伊顿不得不实行抓大放小的渠道策略。“电源商对大多数当地的中小型SI有多年的供货服务，我们从政策上去引导电源商继续扶持和深挖SI，提高对中小型SI的培训水准。作为厂商，我们主抓与大型SI的合作，从一些项目报备和行业取向方面来分析大型SI的价值所在，并为此成立伊顿SI俱乐部，做一些相应的活动，希望和SI共同成长。并邀请第三方培训公司对大型SI做系列专业培训。通过一整套培训服务，提升销售技能。”

　　无论是厂商还是SI都要学会“授之以鱼，不如授之以渔。”伊顿对SI经营的主业不会去做改变，而是从策略层面上培养SI成为一个全面的解决方案专家。“不能要求SI对UPS认识有多深刻，只需教会SI如何做一个好解决方案的方法。加上我们有相关平台与SI长期紧密沟通，由此构成伊顿SI俱乐部体系。” 李宏岩表示。

　　从市场运作层面上来看，对于SI的供货账期和砍价情况，继续需要电源商为此努力，解决UPS厂商不便于承担的渠道角色。另一方面，厂商就可以有更多精力为大SI提供攻单服务支持。“我们获得的客户端需求，最终要交给原先的渠道来做，从跟上来说，我们不会动摇原先电源商的渠道根基。”

　　在并购山特之后，伊顿为SI和客户提供的服务遍布了更多地区，很大程度上保证了本地化服务的质量。“我们的服务由自己来做，在中国建立了华中、华东、华南和华北四个大仓库，并组建起伊顿的物流系统。”他认为，渠道物流中间环节多容易出现不可预知的问题，厂商自己做物流，必然响应速度更快。

　　建立了自己的物流体系，自然在服务方面伊顿也力争做到本地化快速反应。“全国设立了7个服务中心，所有省份都有伊顿服务人员，以东北为例，沈阳设立了11个人的服务中心，长春由沈阳提供服务，哈尔滨常驻2名服务人员随时做本地化的服务。” 李宏岩如是说，“在服务端标准时间内响应更快一些。”为了做得进一步服务的细化，伊顿没有将服务外包，也没有将服务留给合作伙伴，而是亲历亲为，还规划出来特定的VIP客户，这些客户都是SI的直接客户，伊顿为了更好地地支持SI，为这些特定的VIP客户，提供包括奖励、培训和巡检等VIP服务。“产品和市场的竞争实际上就是服务的竞争，只要我们将服务做得更细致、更到位、更快捷，必然能长期赢得SI和客户的信赖。” 李宏岩最后强调说。  

（来源：电脑商情报）