随时动态供需平衡——戴尔供应链的秘密
2004/6/23 8:53:18 来源：21世纪经济报道 作者/编辑：
在IBM基本淡出之后，2004年的全球PC战争，是惠普和戴尔的战争。
IDC刚公布的2003第四季度数据显示，卡莉·费奥瑞纳雄心勃勃主推的多媒体中心电脑(Media Center PC)概念，让惠普在去年第四季度第一次超过戴尔成为全球最大的PC厂商，市场占有率为16.6%。
这场白热化的“拉锯战”会在2004年继续在两个公司除PC之外的更多产品上深化：比如打印机及耗材、扫描仪、服务器、笔记本电脑等。事实上，惠普一直喜欢标榜自己技术领先，卡莉通常半揶揄地在公众场合把戴尔叫做“那个没有核心技术的公司”。但是即便是她本人也不能不承认，“那个没有核心技术的公司”创造了供应链的奇迹。这个奇迹导致一旦戴尔2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场，短时间内后者的市场占有率立刻从59%降到了54%。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受本报独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”
秘诀
这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·L·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”
以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”李元钧说：“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克·L·亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”李说：“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”
实例
为了让这个动态供需平衡变得更加简单易懂，李元钧举了一个PC的例子。
假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的需求通知单也随即下发，同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。
在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。“首先要说明一点，戴尔不可能想要什么就去跟供应商要。”李元钧说：“我们也要给供应商一个大概的库存预测。”在图1中，他们的全年销售额计划(MSP)在左边的定单计划和实际发货计划(BSP)所形成的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPP)的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成准确的物料计划(MRP)
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