"第一届年会我发表的题目是'民营物流企业像没人管的野孩子'，当时的民营物流企业确实小、散、弱，像出生以后没有人管、没有人呵护的野孩子，自己成长，自生自灭，反映了当时民营物流的一个现状。到了第二届，我讲的题目变了，叫'民营物流在夹缝中生存'，当时感觉到了民营物流企业发展非常迅猛，但是我们前边有国有的老大哥，还有外资企业，后边还有很多政策问题、环境问题、资金问题等等。到了第三年，我发言的题目变成'中国物流的三国时代即将来临'。当时中国的物流企业已经形成了外资、国有和民营三大阵营，民营物流的发展已经形成了一股不可忽视的力量。而今年会务组希望我就民营物流企业的发展和所面临的困境讲一讲。"在日前召开的第四届中国物流企业家论坛暨2006中国物流企业年会上， 宅急送公司总裁陈平以这样的开场白生动地描绘了民营物流企业几年来的发展轨迹及目前所面临的困难。

物流企业家的困惑
　　关于民营企业的发展轨迹，业界早已总结出"政策环境、网络建设、服务质量、行业整合"这四大必备条件，是不是这四大条件也是制约民营物流企业发展的要素呢？陈平对此认为，在国外，对物流企业政策上的限制其实比中国严格得多，像联邦快递在运输、航空方面受到的限制就比中国多，况且国内的民营企业十分灵活，很会"钻政策空子"，所以，应该不存在政策限制这方面的问题，至少不是首要问题。
　　目前，民营物流企业无论从数量、市场占有率和营业额的绝对值上，都不亚于国有企业和外资企业。但是，为什么没有形成像中邮物流、中铁快运、联邦快递这样有实力的企业呢？就是因为民营企业太小太松散，股权单一的夫妻店、哥俩店及"个人一股独大"的现象比比皆是，极不利于民营企业的发展。如果一个企业的股权单一，则很难吸引人才，很难在社会上融资，进行大规模的生产和建设。
　　另一个战略决策方面的问题体现在，现在的民营物流企业基本上是顺着市场在发展，缺少战略定位和战略规划，存在一定的盲目性。
　　据统计，目前国内已经注册的物流公司有70多万家，有80％的中小民营物流企业没有制定完整的战略规划，而在制定完整战略规划的企业中，仅有一半以上能够按照规划有步骤的执行，其余的或是在领导人的指示下才能执行或是执行起来步履艰难。那么，宅急送是如何确定这几年的物流战略的呢？
　　2004年外资大举进入中国的时候，公司决策层感觉到如果不把网络建设起来，很有可能会败倒在外资的旗下，更不用说败倒在国有企业的旗下，因为国有企业的网络早在三四年前就建立好了。然而到了2005年，网络发展起来了，效益却急剧下滑，公司于是把2005年定位为"利润年"。到2006年时，网络建好了，服务上去了，于是战略定位又调整为"员工年"，因为没有高品位的服务，就不可能提供高质量的服务，而服务的根本是员工。公司将员工的福利待遇普遍提高，分检员、送货员、理货员等一线员工全部加薪，9800名员工实现100％社保。员工的待遇提高以后，整个服务质量都发生了变化。于是，公司将2007年的发展战略定位为"质量年"，民营物流企业首先要解决生存问题，之后才有资格像国企、外企一样讲服务、讲发展。
　　除了战略定位之外，当前民营物流企业的市场定位特别模糊，可以用"有什么做什么"来形容近年来的不少民营物流企业家，正是"有钱赚就做"这一点使得民营物流企业丧失了很多大好时机。
　　"香港的顺丰速递只做信件，去年一年做28个亿，今年大概是35个亿，全都是信件。之所以做得这么好，就是因为其市场定位非常正确。第一，顺丰不做大件，只要超过3公斤的信件就不做；第二，绝对不做慢件，全部都做一天到达的；第三，不做增值服务，既不做代收货款，不做仓储保管，也不做保险代理，只做一天到达的信件。"为举例说明自己的观点，陈平还举了嘉里大通的例子，"嘉里入股大通以后，在嘉里的管理之下，企业发生了重大的变化，市场定位非常清晰，就是只做物流产品，以仓储为核心，以海运、空运、陆运为基础，瞄准企业的大宗物流。"
　　针对民营物流企业发展中存在的问题，专家还指出，低价竞争是严重制约民营物流企业的弊端，低价竞争眼下已成为企业的杀手锏，其后果就是导致行业的整体水平下降，投资不到位，人才建设滞后，服务质量差，没有后续资金，最后则发展成为搬运公司、汽车公司、零单公司、托运公司，与真正的物流企业相去甚远。物流企业是需要强大技术支持做后盾的，像联邦快递是以提供专业的物流解决方案决胜市场，而大多数民营物流企业还停留在价格争斗的层次上，再加上中小物流企业鱼龙混杂，资质水平参差不齐，造成了严重的过度竞争、恶性竞争。例如，在短途运输市场，各物流公司为了争夺市场份额，纷纷降低运价，导致整个运输市场低迷，运价低于成本，很多中小物流企业只能靠超载来维持生存，造成整个市场对物流企业的不信任。
　　"好的客户是从来不讲价的，看中的是你是你