近日，从格兰仕传来一则消息，2003年格兰仕销售首次突破100亿元大关，其中微波炉实现销售1600万台，连续9年保持中国市场占有率第一，连续6年保持世界第一，空调实销销售150万台，空调外销进入四强；与此同时，格兰仕入选中国名牌冲击世界名牌行列，公司董事长梁庆德被评为2003年度“十位最聚人气的企业家”之一，公司CEO梁昭贤被评为2003年最有影响力的营销“操盘手”和风云掌门人。
   在中国企业界有一种说法，“逢十进一”，即每进10亿元就是一个坎，格兰仕已持续25年健康增长。格兰仕是如何跨越一个又一个增长的“门坎”，从而持续保持健康发展的？记者通过种种努力，终于采访了格兰仕的“操盘手”梁昭贤。
   规模关：做大做强，无敌价格
   记者：格兰仕给外界留下最深的印象就是：做大规模，无敌价格。从1992年转战家电，进入微波炉，格兰仕的规模从1万台快迅扩大到1600万台，据说2004年还要扩大到2000万台，进一步拉大了与竞争对手的差距，格兰仕为什么这么迷恋规模？格兰仕又是如何控制风险，跳出陷阱的？
   梁昭贤：90年代初，为了做微波炉，我们做了整整一年的市场调查，分析了微波炉的产业属性和发展趋势，我们认为，微波炉是一个长线产品，随着世界家电产业向中国转移，珠三角是中国家电的生产基地，具有先天的后发优势，劳动力成本低，配套产业齐全，但微波炉当时在中国还属于空白，只有少数的洋品牌和合资企业生产，全国的产销量只有20万台左右，价格高达三、四千元，老百姓可望而不可及，因此我们上马微波炉后，做了几件事：一是上规模，降价格，定价就是一个普通工薪家庭一个月的收入能买起得；二是启蒙教育，与全国几百家媒体联合开辟“微波炉知识窗”，引导消费，培育市场；三是组织促销员进商场，做现场演示与促销；四是加送微波炉配套赠品，通过这几个组合拳，我们迅速做大了规模，扩大了市场容量，按国外的市场调查，只有当一个国家的人均收入达到5000元美元时，微波炉才能进入家庭，但通过格兰仕努力，中国老百姓提前享受了发达国家的家电产品。现在回过头来想，我们当时的指导思想就是：“我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”用最简单的话说，就是格兰仕始终坚持价廉物美、不求暴利的价值观。正因为有这样的核心的价值观，任凭东南西北风，咬定制造不放松，格兰仕拒绝了一次次诱人的机会，放弃了一个个投机的项目，首先将微波炉做大做强，然后进入空调业、小家电，都坚持同样的思路：做世界工厂，做战略打工。为什么这样做？我有一个比喻，就象人不能进赌场一样，人一旦进入赌场就会扭曲价值观，总是想不劳而获，一夜暴富，对其他辛苦钱不感兴趣。制造业是我们的本钱，也是中国企业参与世界竞争的本钱，如果我们舍本逐末，热衷形形色色的泡沫经济，追求一夜暴富，我们不仅不会暴富，也许还会输掉我们的本钱，变成穷光蛋。从当初10000台做到现在产能达到达2000万台，风险与陷阱时时存在，其中最大的风险就是能不能经得起外界的诱惑和忍得住内心的困惑，我们能不能坚持我们的价值观，走一条踏实、务实、诚实的平民路线。
   技术关：不断创新，领先升级
   记者：有人说，技术是中国家电的软肋，格兰仕给外界的形象是“价格杀手”，“技术高手”的形象不突出，格兰仕现在已经突破百亿大关，在技术方面有哪些秘密武器？
   梁昭贤：其实格兰仕从一开始做微波炉就将技术作为发展的核心动力，当时为了聘请微波炉的技术精英，我与公司的董事长五上大上海，邀请当时上海无线电十八厂的技术骨干加盟格兰仕，他们被格兰仕人的真诚打动，南下广东，为格兰仕的迅速崛起提供了有力的技术支持。格兰仕通过集中战略，做大规模，实现了总成本领先，然后通过规模的平台，每年不断地加大研发的投入，这些年我们在微波炉研发上投入了十几个亿，促进了规模与技术的良性互动，提高了行业的集中度，加快了技术的升级换代。
   格兰仕美国家用电器研究中心1997年挂牌成立，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究。目前，在格兰仕公司本部的20000多名从业人员中，30%以上拥有大专以上学历。强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括数码光波技术、球体微波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的近千项专利专有技术，在空调、小家电领域也开发出上百个拥有自主知识产权的专利专有技术。
   另一方面，产销规模的扩张为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品。十年来，格兰仕共开发出了1000多种微波炉产品，并以其市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能