据悉，在瓦轴，轴承加工时间仅占轴承制造过程的10%，而物流时间要占到90%。针对这一情况，1996年公司领导层率先提出了加强物流管理的概念，提出要降低在物流过程中的成本消耗。1998年末公司成立了物流管理办公室，并确定了物流管理总体目标－建立以物流管理技术为核心，以计算机网络为纽带，集成供应物流、生产物流、销售物流、废弃物流为一体，信息流、物流、资金流三流合一的现代物流管理系统，通过业务流程再造，实现物流的数量、质量、时间、成本的有效控制。

　　几年来瓦轴在物流管理上按照这一管理原则一步一个脚印扎实推进，取得了可喜的成绩。

　　取消物流中间环节 实现资源共享

　　企业物流管理的源头是物资采购，瓦轴每年有5亿多元的对外采购资金。过去由于采购管理粗放、分散等弊端，导致成本虚高、资产不实、资金浪费，同时企业的采购职能较分散。1999年瓦轴公司将原来8家具有采购职能的单位统一划归物资采购公司，同时取消了生产分厂的87个二级物资库房，将所有的二级、三级库上收到物资供应公司统一管理，建立供应站，改变了过去的库房分散、占用过大、人员多、素质低资源浪费严重的状况，实现了“采购一个口，保管一个库，管理一张网，监督一条链”的管理机制。瓦轴800多种物资实现了零库存，采购资金以每年2500万元~3000万元的速度下降，储备资金占用降低了29.4%，计划采购人员、库存管理人员减少了50%，解决了长期存在的积压、浪费严重问题。近期瓦轴集团又将物资采购公司的职能划归到物流部和制造部，按照现代物流的管理流程组织采购，并将全部辅助材料和大部分原材料实行网上招标，目前已经节约资金上千万元。

　　实行在制品直供

　　目前已实现在制品直供的品种有500多种，工序有：备料——锻造工序的φ90mm以上料段；锻造——六成品、七成品工序的毛坯料；滚子分厂——斯凯孚瓦轴公司的新制滚子；保持架分厂——三成品、七成品、大修分厂的铁路专用保持架；保持架分厂——SKF公司的新制保持架；钢球分厂——三成品、四成品、大连分厂的配组钢球。通过在制品直供，加快了在制品周转，有效地缩短了生产周期，仅备锻工序就至少缩短生产周期2~3天。累计占用减少：套圈数量减少了40万套，滚动体（滚子、钢球）减少了204万个，保持架减少了38万组。

　　建立产销衔接和计划执行分析制度，建立市场快速反应机制，对计划执行情况和产销率进行检查和考核 。

　　坚持每月对成品库、25个中转库和11个分库的4000多个规格分别从合同执行、新产品的发出、计划排产的合理性等多个方面进行分析。对入库后两个月未发出的产品实行预警制，并跟踪落实；对盲目排产、计划不周造成库存积压的按照考核制度严惩，这样，对加强合同的有效性和预测排产的准确性起到了一定促进作用，有效地降低了库存。通过产销分析，较好地反映了库存结构，反映了排产、生产、发出情况，反映了销售合同的执行情况，反映了库存的积压情况台及各驻外库房库存产品的分布情况，同时通过信息网络对库存资源实行动态跟踪，强化库存分析功能，及时指导计划排产、出产利用和市场发出，减少了无效的库存积压，加速库存资金的周转率。

　　建立废旧物资管理体系

　　制定了包括废料回收、保管，废料处理程序等几个方面在内的管理规定，分层负责，分级管理，建立了自上而下的监控体系，实施重点监督检查与有奖有罚的策略相结合，使得废旧物资的管理程序基本得以规范。加强了监管力度，改善了保管条件，对回收物资进行了分选、筛选，提出再利用创造价值，对露天存放的易丢失的各种废料和铜灰，增加了护拦，实行封闭管理，防止了废旧物资的流失。同时制定了《废弃、回收物资管理细则》，采用公开招标、网上竞卖等方式处理废旧物资，使管理公开、公平、透明。网上竞卖铜灰，一次便增加收入40万元。近期物流部又在网上竞卖铁屑、铁沫、氧化皮、轻薄料等充物，又增加收入10多万元。在今年实施环境认证管理中，以前作为垃圾处理的废油纸、油纸盒等废弃物，物流部对其进行分类集中回收处理，仅此便创利1.7万元。全年可增效益2000多万元。

　　强化物流环节控制

　　物品进出厂管理是企业物流控制的一个关键环节，是企业经营活动的重要内容，随着瓦轴各项改革的不断深入，必须对原有已很不适应企业发展需要的物品进出厂程序进行改革。经过几次专题会议的磋商讨论，扬长避短，按照“集中管理、分口负责，责任唯一性”的原则，重新制定了《物品进出厂管理规定》和《物品进出厂管理操作规程》，强调了监督约束和责任落实。统一了物品进出厂凭证，取消了过去20多种形式的出门凭证，按出厂事由的不同，进出厂凭证归纳为3种，即：物品进厂证（进厂协作、检验等还要出厂的物资）、物品出厂证、外协物品专用出厂证。对物品类别进行了归类（六大类），按照物品类别归口责任，取消了过去的任何单位都有出厂证都可以开的做法，缩小了开出厂证的<