啤酒游戏:供应链竞争的全新学习体验—北大国际MBA体验课堂实录

　　有时，当一种崭新的商业概念成为流行术语时，大部分讨论者却对具体含义语焉不详，更不必指望深入的体验与理解—“供应链竞争”、“产业链价值”等充斥在媒体和商业书籍的语汇就遭遇着这种尴尬。对于MBA教育者而言，仅仅给学员提供夸夸其谈的知识皮毛将是令人沮丧的。

　　2004年8月的一个周末，北大国际MBA项目EMBA班的同学们在于刚博士的引导下，以一种叫做“啤酒游戏”的方式完成了对“供应链竞争”的学习。于刚博士是美国沃顿商学院博士，现任美国德州大学奥斯汀分校教授，曾经于2002年获得国际管理科学应用的最高荣誉—Franz Edelman管理科学奖，他亲自领导团队承接的美国大陆航空应急管理实时决策支持系统项目，为美国大陆航空公司在“9·11”事件中的决策做出了巨大的贡献。作为北大国际MBA的客座教授，于刚博士开设《运营与供应链》管理课程，并向同学们提供了“啤酒游戏”这样一种特色的课程体验。

　　游戏流程

　　供应链目前越来越引起企业的重视，但如何通过加强对供应链的管理来使企业受益，大家却是知之甚少，为了使同学们更好地理解供应链管理中常见的问题及其产生的原因，课堂上于老师让大家玩起了啤酒游戏。

　　啤酒游戏是一项模拟在一种简单的生产和配送渠道中物流和信息流的练习。

　　游戏的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后下游不知道上游将要下订单的数量。上游下订单后，下游将有两周的运输延迟和两周的生产延迟。游戏在10个小组之间展开，最终根据总成本最低（总库存成本+滞发成本）的原则评选出单项冠军和团队冠军。

　　参与课程的学员们被分成一个个决策小组，每个小组都模拟从工厂到零售商的整体供应链角色，并且各小组之间以整体供应链利润的方式来展开竞争。这个模拟练习将重点放在一个啤酒生产商以及它的一个分销商、批发商和零售商之间的关系上。在现实中，一个啤酒制造商的分销网络可能包括几十个分销商，数百个批发商以及上千个零售商。由于实际的网络中存在大量的参与者，沟通在传统意义上来说几乎就包括订单从下游公司传送到上游公司的整个过程。在游戏中每个供应链小组都包括一个零售商、批发商、分销商、工厂，虽然相对于现实过程大大简化了，但是仍然足以典型而集中地反映出产业链上下游之间的相互关系，以及供应链体系的本质特征。

　　游戏的方式是：对于每个供应链小组，一共要完成40个回合(对应一年中的40周)的运作，每个扮演供应链角色的同学，在每个回合中要完成6个阶段的工作：

　　第1步：运输啤酒

　　从上游渠道的生意伙伴手中接收啤酒并放到自己目前的库存中。 （“工厂”角色除外，“工厂”从“工厂”接收啤酒并放到制成品库存中。）并将在途的啤酒从两周的距离变为一周的距离。

　　第2步：订单到达

　　阅读从下游生意伙伴收到的订单（例如，对“零售商”角色来说，阅读从消费者处收到的订单）。将收到的订单上的项目记录在记录表上。

　　第3步：从现有库存中满足客户需求（如果可能的话）。

　　如果没有足够的库存来满足客户的需求，那么，未完成的订单就变成滞发订单，并且在库存允许的时候必须补发。于是，自己每周所需要发运的总量即为：

　　本周须完成订单=收到的订单+前周滞发的订单（如果有的话）
　　
　　如果有足够库存，则必须完成所有收到的订单以及所有滞发的订单。如果没有足够的库存，则必须尽可能地完成需求（包括收到的订单及滞发的订单）。剩下未完成的需求将作为自己当前的滞发量。

　　第4步： 记录期末库存或滞发量

　　在订单完成后记录下库存中啤酒的桶数。如果处于滞发状态，必须每周积累滞发量，于是，期末滞发量=期初滞发量+收到的订单-本周发送的啤酒量

　　例如，如果上周的滞发量为7桶，本周收到并发运了4桶，另外又收到8桶的新订单，订单的总数即为15桶（新订单（8）加上前期滞发（7））。所以新的期末滞发量就是7+8-4=11。

　　第5步：寄出上周的订单（“工厂”角色则填写生产需求）： 
将上周的订单需求转移到供应商的订单接收盒来模拟一周时间的过去。工厂则根据生产需求并从原材料库存中予以供应。 

　　第6步：发出订单并做好记录

　　在发送订单盒里向自己的供应商下订单（“工厂”则下生产需求）。在记录表格的“发出订单”栏里记录自己发出的订单。
经过所有回合，每个供应链小组计算总的滞发量(即缺货)和库存量，按照滞发成本为1元/个，库存成本为0.5元/个的方式计算每个供应链小组的总成本。游戏的目的是将整个渠道的总库存和滞发订货的成本最小化，即可看出哪个供应链小组最具有成本优势和竞争力。

　　游戏体验

　　游戏的操作并不是很复杂，但是最精彩的部分在于实际游戏过程中每个人