天美百达集团是全球最大的第三方物流公司之一，总部设在英国，世界排名第七位。该集 团在五大洲的33个国家都设有分部及机构，员工数目33000人，其中仅在英国就有6个分部， 如FM CG物流供应部，制造业物流供应部，欧洲技术物流供应部，欧洲纺织品物流供应部等。
　　1.制造业
　　1)计算机与家电
　　(1)天美百达与IBM公司签署一项为期五年的物流协议
　　IBM国际商业机器公司与（T& B )天美百达集团签订一项为期五年合同金额数百万英镑 的协议。根据此项协议，英国国际物流服务提供商一一天美百达集团将为前者提供在大不列颠 及北爱尔兰的物流供应及配送服务。
　　①在此协议之下，天美百达集团将为IBM公司提供一系列的物流供应服务，该服务将为 后者带来直接的效益，这两家公司的合作关系始于1986年。
　　②IBM决定将其与天美百达所建的合资公司高科技物流服务有限责任公司中的
　　40%的股权出售给天美百达集团，即将该部分的高科技物流服务业务移交给天美百达集团。高 科技物流服务有限责任公司于1 994年初开始向IBM (英国）公司提供物流配送服务。
　　③该协议涵盖的义务，包括对零部件及成品的出口、配送、发送及附加值服务，所涉及产 品种类多样(小到零部件，大到电脑主机）。
　　该项新协议可看作是IBM公司所采取的战略中的关键一步:将物流配送业务交付给物流 领域的专业化合作伙伴运作;这对于天美百达集团来说这一步也极为重要，它因此而成为高科 技产业的物流供应商。
　　IBM (欧洲，中东，非洲）的物流经理Bertand A ugere这样说到：我们将努力工作以増强我 们的竞争力，为顾客提供高质量的服务。我们的战略是，由自己管理整个物流配送的过程，同时 依靠战略合作伙伴提供实质性的服务。综合性研究表明，天美百达集团是我们在英国地区的理 想的专业化的物流供应合作伙伴。我们坚信，天美百达集团将以其物流供应配送服务协助我们 进一步提高顾客服务的质量。
　　天美百达（英国）有限责任公司现任董事长David Hawes说：我们很高兴能够与世界上最 大的着名制造商签署这一项协议，我们相信高科技物流服务有限责任公司所提供的技术和天 美百达集团的资源将帮助IBM公司实现其在物流配送领域的最高目标。
　　(2)天美百达集团与惠普公司签署重要协议
　　惠普公司是世界上最大的电脑制造商之一，于世界企业5QQ强里排名前2Q位，所生产产 品品种计2 90 00多种，年平均销售额约30 0亿英镑。
　　天美百达集团与惠普公司签署了一项重要协议，根据此协议，天美百达集团将为惠普公司 提供PC机的物流配送服务，这大大巩固了天美百达集团在高科技专业化物流领域内的领先
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　　地位。
　　此协议的一方为惠普公司的产品分部，该分部设于法国的格林诺布（G renoble)。天美百 达集团所负的义务包括从惠普公司的供应商收集P C机并将其存放于天美百达集团占地面积 约12 5000平方米的物流中心，之后再发送给英国及爱尔兰地区的零售商，其中包括零售站点 及零售性地区物流中心。
　　协议的另一方为天美百达集团的制造业物流管理分部，这一分部另有其它客户，包括 IBM，CO M PA Q以及D aew oo电子公司等。
　　第一级陆路运输由天美百达集团下属的M etra分部执行，路线由位于荷兰的主工厂到英 国境内。第二级运输是通过制造业物流供应中心之下的英国地区高科技网络进行，该分部同时 也是二级运输轴心。
　　天美百达集团供应周转速度快，供应线路便捷，可在客户发出订单后的二到三天内将货物 送至指定地点，这就意味着零售商无须大量备用库存货物，即进货，发货的周转周期缩短。因此 这项服务在大大増强H P公司竞争力的同时，也大大方便了零售商以及广大顾客。
　　另外，天美百达集团也享有股权，它负责管理及日程的制定。目前，订单由惠普公司负责发 送，但预计不久的将来，发送订单这一业务也将由天美百达集团承担。这样，惠普公司只需负责 销售及客户外联即可。其它一切业务均可交付天美百达集团运作。
　　“这对于我们来说意义重大”，天美百达集团总经理M ark Strang这样说道“赢得这一合 同可使天美百达集团在物流管理领域的领先地位更加牢固。我们能够取得成功的钥匙就是创 新，灵活加増值性服务。”
　　2)日 用品
　　案例分析高露洁一棕榄:满足我们的客户的需求。
　　对于为客户提供易耗消费品（FM CG)的供应商来说，贸易环境的压力是极其严峻的。着重 于市场份额及收益率，同不断发展理想订单是相互依存的。为了达成理想订单，应将服务的特 性，质量和弹性最佳结合以适合客户不断转变的期望，对此方面，我们需进行频繁的监控。
　　达成理想订单的两个基本要素是卓越的商务系统设施以及与第三方物流服务商天美百达 长期关系的建立。
　　(1)高露洁一棕榄
　　英国高露洁一棕榄公司是实行环球运作的公司，拥有80亿营业额。该公司产品主要是高 露洁牙膏和漱口水、棕榄香皂、洗发水和沐浴露。该公司的Ajax S o ft - Gentle在英国也是着 名的品牌。
　　80年代，产品产量在欧洲合理化，导致了由其它区域进口到欧洲的产品营业额在英国本 国的营业额中占据相当大的比例。同样地，英国的高露洁也成了向欧洲其它国家出口产品的重 要的出口商。
　　质量改善是近年来的一股推动力量。高露洁将理想订单定义为从接单到收款的过程中毫 无纰漏的完成定购。尽管英国目标要求在每一个完整环节上达到99.6%的合格率，实际上要 在当前所有经营业务中达到80%理想订单目标已经是要求极高了。它受到大量因素的制约， 其中任何因素都会导致订购工作和其预计目标产生偏差。例如，更精确的定价会使信用证支付 方式数量下降2QQ%，理想订单数量也会相应的増加。
　　(2)贸易环境
　　英国的易耗消费品（FM CG )产品批发零售市场是由一些大公司控制的，高露洁在努力满
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　　足这些客户的即期、远期需求的同时，也尽力满足大量小客户的需求。构成以下六方面的压力：
　　①更高质的服务水准
　　在强调每次都要实现理想订单的同时，必须更高效、高速的解决所产生的问题。像新产品 投放市场，专业的灵敏度测试以及服务质量水平追踪这样的情况都具有高度优先权。
　　②更短的交货期
　　订单交货期在过去的1Q年里正在逐步缩短。有一小部分的客户希望在上午所订的货品下 午就能送到，实现在4至8小时内的高效送货，而这部分客户的数量正在上升。依据预定时间， 主要客户已制定每日订货和每日送货周期。那么，供应商方面变通的余地则变得很小
　　③复杂性
　　订单的日益频繁导致了每一单数量的减少，混箱包装则带来更多控制管理上的问题。对于 那些需将产品出口至英国境外单个客户，他们希望高露洁能为其提供专用货盘构架。
　　④整合供应链
　　高露洁也参加与其几个大客户的企划，同他们共享供应链信息，运用电子数据互换技术 (ED I)来交流，预测产品以及价格方面的数据信息。供货商库存管理是（VM I)论题，供应商的 参与使客户对于供应链另一端的零售商的存货量和服务水准有了更清晰的认识，同时也提升 了客户对其的责任感。在集中配送和交互支持这两个领域，还需要对供应链在不同阶段的运作 方式进行改进。
　　⑤合理的供应链成本
　　高露洁的客户在回顾他们的供应链时，往往倾向于将成本费用转嫁给供应商。客户期待供 应商能够承担更多的费用，例如持有库存，额外操作以及増加产品种类等等这些费用。因此，在 高露洁内部则更需要分清成本主要产生原因以及为满足客户需求而随之而来的财政压力。
　　⑥环境与立法
　　环境及立法的架构日益严谨，各家公司应审视他们运作过程的各个方面以期符合新的法 规，并满足公众不断变化的对供应链运作期望的合理要求。
　　(3)高露洁的应变
　　过去10年里，高露洁对其生产、销售与营销，供应链运作方面的变化都做出了适当的应变 措施。在生产方面，英国的Salford设备已转为欧洲设备网络的一部分，每一家工厂专注于一 个特定的产品范围，采用改良生产工艺，如高效工作系统，快速更新以及进一步加强同主要供 应商的联系，同时在整个欧洲范围内进行部分采购，并更多的采用V M I措施，即：
　　①供应商必须负责管理其提供给高露洁的所有原料；
　　②供应商必须为高露洁补给原料；
　　③高露洁开始使用原料时，原料所有权便会转让于高露洁；
　　④每月都必须对使用原料的实际数量开出发票；
　　⑤通过EDI进行数据互换。
　　在销售方面，账目管理和数目管理是收益率管理的中心问题。
　　在营销方面，当地营销、包装或企划活动的执行有助于进行全球品牌管理、营销与其它方 面的工作。尤其是物流方面的，可通过强大的方法论中交互功能的运作方式来完成。
　　在供应链运作中，公司有两方面的应变尤为突出：改良的商务系统与第三方配送。
　　(4)商务系统
　　公司花费大量的时间和多方的努力来改进高露洁供应链程序运作及其所支持的商务系
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　　统。
　　①资源方面的计划编制，其周期为1?6个月。
　　②资源方面的时序安排，其周期为1?4周。
　　③资源方面工作的展开，由原需时20天的工作程序，公司尽可能在1天内完成。每一个 流程程序模式已被开发出来，并用于分析工作中需改进的方面。
　　公司在80年代末做出过这样的决定，即使高露洁欧洲系统中的最佳包装软件标准化，并 将其在IBM A S/ 400的计算机上运行。虽然完成此决策需花一定的时间，但它在成本方面却很 节省。
　　多数客户所面临有关供应链方面的问题是由客户服务系统（CCS)支持的。此系统依据的 是国际商务系统中的A SW配送包装系统，该系统对整个订单流程提供在线及分流支持即从 接单到收款的全过程，并包括库存管理，定价，货品分配，配送，订单管理，货品开票及收票多个 方面。此系统装入指标审核系统用于监控指标的不断改进。
　　就贸易环境下公司对当前压力的应变来说：
　　①运用客户和对产品预先设置的目标的衡量服务水平，深入管理以找出哪些订单，哪些 货品导致服务出现问题，其原因是什么。
　　②驱除系统中的瓶颈以缩短交货期，虽然现今大多数系统都能在几分钟内完成从接单到 开票的全部过程，但CCS所需处理的则是一些特殊事项，如临时库存调配，有效装载，以及即 时向仓库发出发货通知等。
　　③许多方面工作的完成都存在着复杂性，其范围上至定价及促销货品下至变更客户结构 及送货条款，CCS认为供应商必须适应客户的交易方式。
　　④通过EDI系统进行的信息互换现今已成为各种标准的交易方法，系统接收许多大客户 的订单，使其生效，对其进行分配并计划装载，除非系统发现在工作的实行过程中存在异常状 况，否则这些运作均不通过人工完成。
　　⑤第三方配送高露洁继续将其配送业务外发给其它公司，以使其公司集中于核心业 务一一制造、市场及营销。如果把实际配送交由专业人士操作并通过和其它相关业务共享资源 来节约开支，则将为公司带来明显的收益。高露洁的配送合作伙伴天美百达，也为家用产品制 造商及个人产品制造商提供配送服务。为普通客户提供配送服务，对涉及配送服务相关的各方 都有利。
　　2.零售业
　　1)与W a卜m art的合作
　　现由SCM供应链管理公司（归于T BGN A旗下的公司）与零售业巨头W al- m art联合开 发的遍及加拿大的物流配送网络规模可观，它包括三大物流配送中心，其中每个平均占地 93 00Q平方米（1QQ万平方英尺)并且都配有长达7英里（11千米）的传送带。
　　据天美百达时报最新一期报道，这三大中心将取代一个在1 994年当W al- mart公司刚 刚进入加拿大市场时过渡期的网络系统。在短短的3个月时间里，SCM成功的购下并装备了 3家现有建筑物（其中包括一家需要全部装修的汽车轮胎生产厂家）并招聘，培训了 12Q0名 员工。
　　从那时起，W al- m art就一直在扩大其在加拿大的销售业务，公司到目前已拥有165家分
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　　店。SCM网络系统也随之沿八大轴心相应扩大。
　　但随着W al- m art公司业务的拓展，对原有的物流配送系统进行重组已经势在必行。这 就促使了在安大略的C o rnw all及B ram pton以及在A lberta的C algary建立这三大物流配送 中心。
　　SCM的总裁R on T am iuck这样说道：在过去的这6年里，SCM -直以自己能够成为Wal -m art的合作伙伴而深感荣幸。在此期间，尽管工作条件并不理想，我们还是坚持顾客至上的 原则，尽最大限度地满足W al- mart的需求。
　　同时，该集团与W al- m art在加拿大地区的有力合作使后者在欧洲地区的业务拓展得到 极大支持。如在德国，SCM欧洲分部也为W al- m art提供全国范围的物流服务。目前，它正在 营建第二家地区物流配送中心。在香港，天美百达是W al- m art连锁超市的主要物流服务提 供者，其所从事业务包括仓库管理等。
　　为W al- m art公司加拿大东部的分店提供物流服务，位于安大略省康威尔的物流配送中 心已于2 000年3月开始正式营业，该中心现正为W al- m art公司遍及加拿大东部的分店提 供物流服务。这对于整个安大略省来说至关重要，该地区一直以来经济萧条，这一举措为这一 双语(英、法)社区开辟了 300多个新的工作岗位。
　　公司同时也计划在安大略省的B ram pton建立同样的物流配送中心，该项目将于2001年投入 运营。该中心将取代B ram pton和S toney G reey的现有设施，也将服务于加拿大中部的O utlets。
　　天美百达集团初次登录南美大陆，新千年以后不久，天美百达集团就在阿根廷首都开辟了 天美百达阿根廷分部。
　　这家新建的分部将为其在M ercosur的固定集团客户提供咨询服务。最初阶段的业务将集 中于阿根廷、智利和乌拉圭。
　　2)与泰斯科(Tesco)公司的合作
　　总部设于英国的泰斯科公司，由于其在匈牙利地区业务拓展所需，指定天美百达集团匈牙 利分部负责为其提供在匈牙利地区的物流服务，主要包括纺织品及其它非食品类商品的仓库
　　管理等。
　　泰斯科公司于19 92年开始负责在匈牙利西北部的24家超市及6家小型零售商店的运 作，成为该国最初的零售商。自此以后，随着业务拓展，公司已在匈牙利创建了 9个大型超市， 并在筹建更多此类零售商店。
　　随着业务规模的扩大，泰斯科公司需要独立的仓储中心，它选择天美百达集团为其提供匈 牙利地区的物流服务。现在天美百达集团匈牙利分部的占地1万平方米的全国物流配送中心 负责泰斯科公司的纺织品及小型电子产品的供应。如欧洲FM CG分部的经理说“在过去的 15年里，天美百达集团一直为泰斯科（英国）公司提供物流供应服务，这一合同的签署将极大 的支持集团开发海外地区客户的战略。
　　19 99年，天美百达集团与U n ilever公司达成协议，由此协议，集团在匈牙利首都布达佩斯 附近开辟了一家新的价值1 25 0万的温度控制物流配送中心。该中心占地3万平方米，是匈牙 利最大的仓储中心。此后不久，集团又与一德国食品制造厂家Stollwerck签署了另一项协议， 为其提供物流供应服务。
　　3)与零售商百佳超市的合作
　　19 99年1月1日，和黄天百安达与零售商百佳超市订立了一个为期五年的物流服务合 同，其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未与和黄天百安达订立合同前，百佳超市
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　　的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，此系统给百佳超市带来了一系列的供应链 上的不便而且管理效率低。
　　和黄天百在深圳边界北部的石岩镇，为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地1万多 平方米的西式中央配送中心。
　　和黄天百利用极佳的实践经验和现代管理技术，为百佳超市购置货贺结构系统和机械操 作设备，并为其培训操作员工和管理人员以建立起行之有效的运作系统。一些主要考核指标， 如货仓补货服务水平、残损率以及工作效率，以天美百达环球运作系统的标准来衡量，是有过 之而无不及。
　　4)其它
　　以下案例分析借鉴于新加坡、马来西亚、中国台湾及大陆的零售集团。他们都从当中获得 了利益并达到了共同的目标。
　　所有的零售商每一个分店可直接向供应商订货，因此造成200家分店每个星期各自向近 30 0家供应商订购2?3次货。
　　每家供应商每个星期最多会有6QQ次送货，而且经常经过没有订货的店，可是又在第二天 送货去该店。
　　由于预计需求量的困难，加上每半月的促销活动，服务的水平(送货量与订货量比较）只有 40%，自然，销售量会受到很大影响。
　　为了取代这种系统，一种新的物品中央配送中心应运而生，每间店均可根据需求每星期订 3次货，大批量的订单在第一天被传送到供应商那里并由供应商分批处理。第二天，供应商把 大批订单送到配送中心，物流中心的人员定期把货物分流到每一间分店。现在，每间店可以根 据需求货量作出订购，以空出部分货架来供新产品用。货品会在店铺出订单后第三天送到店 铺。促销活动之货物将分开处理并经由配送中心退回供应商。（本文来源：国内外物流经典案例）