供应链如何运作才能达到最佳的运作效果，很多学者和业者都在不断探索，但研究一般只集中在正常情况下。当供应链遇到灾难事件或其它突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢?面对SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个论题更加受到关注。
　　一、在9·11、SARS中，戴尔都成功“化危为机”
　　在IT业普遍低迷和9·11、SARS等危机冲击下，戴尔却能够一枝独秀，持续增长。那么，在各种危机下，戴尔为什么能够“化危为机”，又是如何“化危为机”的呢?回顾“9·11”事件
　　“9·11”事件后，美国立即封锁各机场，并暂停接纳所有飞入美国的飞机。这对立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔的危机处理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，他们对此作了最糟糕的预测，并拟定了相关的计划，不但与加工厂商密切合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运至美洲其他国家，再以货运方式拉进美国。因此“9·11”事件并没有给戴尔带来重大损失，反而孕育了无限的商机。
　　“9·11”事件中，恐怖分子破坏的是美国的金融中心，不少遭到波及的金融业者紧急向PC制造商下订单。交货速度最快的戴尔电脑，便成了其中最大的赢家。在纽约世贸中心倒塌的6个小时后，一家受害的证券商立刻向戴尔电脑下了200台的PC订单，随后订单如潮水般涌入，迫使戴尔电脑位于德州奥斯汀的生产线必须日夜加班赶工，以满足在世贸中心倒塌中受害企业的大量订单需求。在恐怖攻击行动后不到一周的时间里，戴尔公司已卖出超过24000部服务器和个人电脑，以替换遭到损伤的电脑。为了适应大量的订单需求，戴尔派了数百名技术人员赴曼哈顿区与华盛顿区支援，还把一辆16轮的大卡车改装成流动技术支持与安装中心，甚至包了一架飞机，专门从台湾运送大批电脑零件直飞该公司位于德州奥斯汀的总部。
　　因此，“9·11”事件，对于像戴尔这样反应迅速、供应链运作完善的公司来说，无疑是一种机遇。以至于在2001年，像康柏、惠普、Gateway等大公司的销售额在逐渐下降的时候，戴尔仍能一枝独秀，节节攀升。走过SARS
　　根据相关的统计数据显示，SARS风暴并未对戴尔上半年的业绩造成什么影响。戴尔2004财年第一季度营业额为95亿美元，比上财年同期增长18%;出货量同比增长29%，公司第一财季运营利润占总收入的比例为8.5%，是两年半以来的最高纪录，而运营支出占总收入的比例从一年前的9.9%降低到9.8%的历史性新低。
　　SARS危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在今年年初便已决定让旗下加工厂商提高库存准备的危机意识让戴尔先胜了一筹。接着，戴尔的“自销+电话预订+上门送货”的直销模式更是大显身手。戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来了解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位客户定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均4天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给客户，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为客户搭起沟通桥梁。虽然在SARS期间不少客户推迟了他们购买产品的计划，但电话咨询明显增多，这也培养了不少潜在客户。所以当戴尔在制定二季度的销售计划时，发现与市场的反应是保持一致的。
　　二、戴尔化解危机的法宝就在于三个优势
　　戴尔在重重危机中一路走来，获得这种佳绩，最大的原因在于供应链的快速反应。
　　戴尔供应链的快速反应，一方面表现在危机到来或即将到来时快速的应对，化解危机;另一方面表现在抓住危机中的商机，用最快的速度把客户最急需的商品送到客户手中，帮助客户减少危机损失。这要求供应链各个环节的衔接速度以及遇到突发事件重新组织资源的速度，都要达到快速反应。
　　戴尔供应链的反应速度及抗危机能力并不是一日铸成的，它需要供应链上企业方方面面的建设。在危机中，戴尔供应链能做到快速反应，沉着应对，主要体现在以下几方面：
　　第一，危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。危机意识让戴尔临危不乱，快速反应，主动应对，化解危机。对于戴尔这样一个全球采购的企业来说，已经身经百战，早有了很强的危机意识，当危机到来或即将来临时，戴尔已经做好了应对的准备，如全球供应链监督小组时刻关注全球各种动向，一旦意外发生，立即组织危机处理小组，减小或转移危机。临危不乱，迅速反应，让戴尔抓住各种商机。
　　第二，与全球供应商的战略合作。在供应链中，战略伙伴关系就意味着，厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来。戴尔供应链高度集成，上游和下游联系紧密，<