软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的。这一概念的提出，明确了软实力的重要价值，将它提高到了与传统的“硬实力”同等甚至比其更为重要的位置——正如约瑟夫·奈所言，“ 硬实力和软实力同样重要，但是在信息时代，软实力正变得比以往更为突出”。围绕“软实力”的一系列研究，明示人们一种新型、全面和平衡的发展路径，在提升各级主体综合实力问题上启迪着人们的新思维。
　　作为航空公司的货运业务，我们的渠道主要指的是各级代理，在高度同质的竞争下，如何捆绑代理的利益，提高代理公司对品牌的忠诚始终是困扰各航空公司的难题，代理通常更重视短期收益，总代理忠诚度对销售影响很大，特别2011年各航空货运巨头在中国的巨大运力投入的背景下，航空货运的竞争更加白热化。脱离价格陷阱，用正确的渠道，深化细致的服务提升企业软实力，才是航空货运突破同质化服务竞争，取得有利地位的关键。
　　通过思考，我提出以下观点作为抛砖引玉之用。希望能够对民航货运发展战略有一定的帮助。
　　聚焦主业，认清客户，专注全球代理销售模式
　　渠道策略的内容包括：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。
　　而航空货运现在提供的服务，从价值链的角度看，民航货运现在为终端客户提供的服务，仅仅是货物的干线运输，以及极其少量的仓储功能，只能在价值链条上占据极少的环节，换句话说，我们只获得了利润蛋糕上的极少部分。所以从2005年左右，国内航空货运行业内开始有呼声，尝试绕开代理建立直销途径，锁定直销客户，甚至提出价值链一体化服务供应商的口号，增加收益。但是5年过去了，发展的步伐却十分缓慢。
　　特别是航空货运进入了货机时代，靠收货主的散货来满足货机的大胃口，已经基本上是不可能的，所以航空公司的货运业务不应该过多定位直销服务。作为航空公司，应该集中精力面向主要客户群，认真分析航空公司在物流价值链条上应该处的位置，而不是随意的抛出所谓的“航空物流一揽子方案”，毕竟我们国内能够做到这样的高档次服务的航空公司还不存在，甚至国际物流巨头，也只有其中的最顶尖企业才能提供类似的服务。
　　从外航的业务发展看。我们熟悉的大韩、法航、华航、东航、国航等航空公司，也均未深入航空物流价值链的其他环节。相反，他们往往采取不做零散的销售，并且和很多大型的GLOBLE代理签订全年相对固定价格协议，锁定了大量的收益。目前上海经营货机业务的航空公司与GLOBLE代理签订的固定运价协议都达到了整体舱位的50%以上，像美国长青货运航空公司的货机就被大代理常年承包，长城航空的货机也是几乎所有舱位都与与全球代理签订了固定运价协议，国航东航的固定运价协议比例，也均超过50%。在上海，由于南航以前的运力较小，所以一直只做LOCAL代理。但是随着南航的现在运力不断加大，目前，南航货机在上海的欧美运力比重分别占了8%、7%，并且这一比例会随着2011年的运力增加有大幅的提升，这样的情况下，南航在货机上的销售策略应该向GLOBLE公司合作靠拢，尽可能提前销售舱位锁定收益。
　　从物流价值链条上其余各项业务的操作复杂程度看。不但销售的问题难以解决，一系列的运输仓储派送，连带国内国外海关业务接洽，与各地机场、航空公司、地面代理的协调能力，这些都不是航空公司的特长，都不是航空公司能够提供的服务，或者说航空公司需要另外付出较大的人力、渠道、资金成本，才能为客户提供这样的附加值服务，更何况，货主对代理的全球派送能力越来越看重。并且，既然是提供的附加值服务，必然是免费或者较低收费的，而航空公司由于一向专注于航空位移业务，对于越靠近终端的服务的熟悉程度越低，中短期内难以达到市场效率。那么，如此巨大投入的进入上下游产业链的利益动机，对航空公司来说就不存在了。
　　总体从长远发展来看，航空公司适度在物流价值链条上的多元化发展，在全球化竞争的背景下，还是能够得到客户的青睐的，但是，进入业务的时机与自身的条件成熟是必不可少的两个条件。
　　深化货运IT系统的数据接口功能，从大包大揽走到精深管理
　　货运IT系统的发展，要适应新时期的历史条件，就必须实行精深化发展。以南航为例，唐翼系统的建设方向，必须要脱离以各项功能的大包大揽为目标。以往由于唐翼的使用客户群在不断培养中，所以，功能上的不断集成与堆砌成为近年唐翼系统发展的主线。但是，随着近年唐翼系统推广步伐不断加大，使用的覆盖面已经达到了一定的程度，但是在部分地点仍然苦于各种各样的主观客观原因，无法完善数据录入以及共享，月月点评，但是部分地区仍然难以实现唐翼功能全面使用，这样的话，我们就要考虑是否我们的系统能够把现有的功能做细一点，我们可以思考一下，这样做，能否实现下<