与沃尔玛、家乐福这些洋企业相比，本土的零售企业在零售经验、采购能力、对新型业态的把握能力以及信息系统等，都存在很大差距。更为真实的焦虑是：你如何克服“面对一个巨人，却不知道如何才能打败他” 的恐惧心理？
   沙丁鱼群“规模化”和“高度组织化”的生存策略
   海洋中，不论大鱼还是小鱼，都有生存下来的方式。
   每年冬天，南半球的沙丁鱼都会沿着南非东海岸线迁徙到食物更丰富的地方，海豚、鲨鱼等视它们为“美味”。但千百年的进化过程中，沙丁鱼也形成了有效的生存策略 ——“规模化”和“高度组织化”。
   漫长的进化过程中，为求得生存，沙丁鱼群高度的组织化。通常数十亿条沙丁鱼集结成一个七公里长、一点五公里宽，三十米深的大鱼群。沙丁鱼群有时也会受到鲨鱼群或海豚群有计划的围攻，只有游的最快、反应最灵敏的一部分能活下来。到达食物充足的地方，沙丁鱼会再一次繁衍起来。这里值得注意的是，严酷的生存竞争，没有灭绝沙丁鱼，反而使沙丁鱼种群更强壮、更敏捷。
   全球化构建了一个异常复杂的商业环境，我们想在一个大的时间跨度中，勾勒出联华的发展轨迹和它的外部环境，在“2004年末零售业对外资完全放开”这样一个情境下，为“本土零售商如何将企业的核心生存能力与自身独特资源融合在一起，面对即将到来的挑战”提供一些可借鉴的思想。
   问规模要生存
   跟国内许多连锁超市一样，联华早年也是在亏损与懵懂中挣扎，1991年创立后的四年里，共开出网点41家，销售规模仅2亿元，累计亏损560万元。
   存亡之际，政府背景出生的王宗南空降联华，这个笃信“发展才是硬道理”的政府官员很快在企业内部掀起一场争论——先发展，还是先整合？
   当时有两个重要背景：首先，上海是消费市场成熟较早的地区之一，已初步显现出大都市的消费潜力。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中分析“克罗格公司如何从杂货店向超市的经营模式成功转型”时说：“富裕起来的美国人消费观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们想购买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，……他们想在购物时刷卡，并随时知道自己的财务状况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要顶着‘S’标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格低廉，环境整洁，付款迅速。” 华联当时也面临这样一个外部契机。
   第二个情况是，上海是零售业放开的“桥头堡”之一。1992年7月，国务院批准在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区各试办一到两个中外合资或合作经营的商业零售企业。1995年10月，批准在上海成立第一个八佰伴，国外零售企业开始试水上海。
   面对当时的情况，出现了两种针锋相对的观点：一种认为应该先抓管理抓整合，否则越发展越亏损；王宗南力排众议，支持了另一种观点：先要大力发展，以连锁业态，问规模求效益，这是前提。
   在王宗南看来：在当时，“强大”——“强”和“大”是联系在一起的，只有以快速稳健的发展战略迅速做大规模，带动经营成本、管理成本和运营成本的降低，促进综合经济效益提升，才能实现做强目标。战略思想当时所面临的现实环境，是由于政府加快推进流通现代化以及跨国零售企业的大量进入，使得中国的连锁业态从产生、发展、成熟到竞争的时间大大缩短，这更加要求联华时不我待。
   于是“发展”成为了联华的主旋律，一场“推土机式延伸”加“跳跃式布点”相结合的扩张运动迅速蔓延开来。1996年，联华的门店数直接翻倍，从41家扩展到了108家，实现扭亏为盈；1997年开始，联华在加紧抢占上海市场的同时，开始向江苏、浙江拓展，并于2001年正式启动全国战略，至2003年底，联华的连锁门店数增加到了2503家，相比8年前翻了60多倍，网点更是遍及了上海、浙江、江苏、北京、广东等22个省市自治区的100多个城市
   资本打造“联华超市群”
   1997年，王宗南到来一年多后，联华成功改制成为一家有限责任公司，股本结构实现多元化，共有5个出资方：上海友谊集团(51%)，上海实业联合集团(31.73%)，日本三菱商事株式会社(10.10%)，香港王新兴投资公司(4.23%)，上海友谊复星控股公司(2.94%)，一举使得注册资本从1200万元增长到1.79亿元，解决了当时的资金需要；后来通过股东增资，资本又增加到4亿元。
   2002年7月，联华开始尝试资本牛刀，击溃包括华润等在内的多个强大对手，溢价增资2.1亿元入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州华商集团，以50%股权成为新组建的联华华商集团有限公司的第一大股东，成功地实施了当时国内连锁业最大的一桩异地并购案。
   2003年6月，联华超市于27日正式在香港主板市场挂牌