一家25年前还寂寂无名的集装箱企业，从最基础的干货集装箱起步，一步步夺取干货、冷藏、罐式等集装箱领域的世界头号生产商交椅，成为全球集装箱领域的双寡头之一。它的成功秘诀就在于：“与狼共舞”，借力打力，在与跨国公司的竞争与合作中成长挽住住友的手 

　　1990年1月，日本住友商社的柳田接到了一个“奇怪”的任务：到中国寻找集装箱生产的合作伙伴。

　　这一任务之所以显得奇怪，是因为自70年代以来，日本就是全球集装箱制造中心，80年代开始制造基地向韩国和中国的台湾地区转移后，韩国企业成为日本企业的重要合作伙伴。柳田接到任务的时候，住友商社和当时称霸全球的现代和进道两家韩国集装箱企业还有着紧密的业务往来。

　　但在密切关注全球制造业转移态势的住友商社高层眼中，作为劳动密集型产品，中国由于其低廉的人力成本，在集装箱制造领域取代韩国已是不可阻挡的趋势。

　　基于此判断，有中文进修经历的柳田开始了在中国选择新伙伴的公务之旅。

　　经过几个月的奔波与寻找后，柳田对当时全属国企的中国集装箱制造商深感失望，怀着沮丧的心情得出“中国没有可以信赖的、合适的候补企业”的结论，准备结束调查。

　　就在这时，他听说深圳有家小型集装箱制造商，出于尽职的想法，柳田于1990年7月“不抱任何希望”地访问了当时在业界还是“无名小卒”的CIMC。

　　也许有了鲜明对比，有着国际市场经历的总经理麦伯良从一开始就紧紧地吸引住了柳田。

　　回国后柳田迅速提交出差报告，报告大意是终于找到深圳CIMC作为最佳候补者，CIMC虽然规模小、设备不足，但考虑到人才充足和公司高层的本性，可以建立信赖关系。

　　同样是在90年代初，刚刚担任总经理不久的麦伯良也开始研究国际集装箱产业转移的趋势，并得出了与住友商社同样的结论。与此同时，这位视野开阔的中集“少帅”也意识到了当时中国企业在集装箱制造领域内存在着两条可能的发展路径：一是成为外资企业的“中国工厂”，获取加工利润；另一条则是通过企业的独立发展，争夺未来世界市场的行业主导权。

　　与赚取稳定利润的第一条道路相比，第二条路不仅面临着诸多创业初期共同的难题，而且必须面对当时已经在中国国内“攻城略地”韩国企业直接挑战。对于当时尚显弱小的中集集团而言，能否跟已经久踞世界霸主之位的韩国企业对决，包括公司内部也心存疑虑。

　　而对于已经下定决心走独立发展之路的麦伯良来说，住友的到来无疑意味着一个强大盟友的出现：日本企业虽然已经逐渐退出集装箱制造领域，但其强大的技术力量和资本规模依然是一支不可忽略的竞争力量，更加重要的是，作为国际市场质量“标杆”的日本市场本身，就是树立企业品牌最好的“战场”。

　　在住友商社的帮助下，中集集团迅速拿到了日本的第一宗订单，并引起了业界瞩目。与此同时，与韩国企业在中国内地的“对决”也正式展开。

　　1992年底，中集集团向住友商社提出了合资收购国内工厂的方案。在柳田的信赖与帮助下，住友商社最终放弃了关系紧密的进道，从1993年到1996年期间，与中集通过合资收购、新建等方式成立了大连、南通、上海三大集装箱工厂，成为中集早期发展的中坚力量。

　　就在中集挽住住友的手，加紧“攻城略地”的时候，韩国企业的市场势力却逐渐衰微，一个重要原因是韩国企业忽视了产业转移的大趋势。

　　1993年韩国现代进入中国市场时，只在上海开设了一个代表处。而1996年开始，中集就在干货集装箱产量上第一次超过韩国现代和韩国进道，以20万标准箱、20%的全球市场份额登上了集装箱行业“世界第一”的宝座。

　　值得一提的是，韩国现代直到2003年，才将上海代表处升格为地区本部。而就在这十年间，韩国从占世界集装箱制造业50%的份额下降到15%，下降部分几乎全部被中集收购。

　　选择日本伙伴还是德国伙伴

　　1996年，中集在干货集装箱领域取得令人赞叹的业绩以后，很快遇到新的难题。

　　干货集装箱世界第一市场份额的获得，有两方面的基本原因：一方面由于中国内地集装箱生产成本比韩国和台湾低，有着较大的价格优势；另一方面则是随着中国出口贸易的迅速崛起，国际远洋运输公司(俗称“箱东”)从中国采购集装箱可以大大降低物流成本，中国也顺理成章地成为最大的集装箱生产地。

　　不过中集这种相对韩国和台湾企业的价格优势与国内的其他竞争者相比，却几乎不存在。

　　就像当初家电业的“一哄而上”，在不到10年时间里，中国集装箱的生产迅速转入供过于求的局面。

　　中集集团市场事业部副总经理李贵平回忆说：“自1998年4月开始，工厂之间同质化的竞争导致集装箱产品的价格一路下滑，到最低点，价格下调幅度已达50%，单箱利润率也从30%跌至不到3%左右。”

　　在这种情况下，中集必须寻找新的道路，从1996年开始，中集在两<