客户需求的改变、竞争的加剧和不断变化的市场，迫使企业不得不进行物流业务流程重组，从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，通过对物流资源的重新配置和组织机构及管理形式的重组，来达到降低物流服务成本，提高物流服务质量的目的。尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，物流业务重组过程中也不乏有海尔、福特、柯达等非常成功的案例，但大约50%～70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复地重复。因此有必要对物流业务进行深刻反思，以促进物流业务重组的合理化。

    一、剖析物流业务重组失败的成因

    物流业务重组实施起来并不是一件容易的事情，在BPR(Business　Process　Reengineering企业业务流程重构)短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧参半.主要原因有：

    1.错误选择重组的时机和条件。企业有时并不是一定需要进行彻底的物流重组。实施BPR虽是高效益的项目，但也伴随着巨大的风险。企业必须明确物流业务流程重组的动机，从企业自身的实际出发，制定切实的目标，选定有效的操作领域，创造其独有的核心竞争力。

    2.错误选择流程重组的环节。流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。而如何确定这样的环节是一项艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?这项流程重组后能否解决企业面临的危机?这项流程重组成功的概率有多大?这项流程重组失败的后果有多严重?

    3.忽视自上而下的领导和自下而上的变革。业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动地、创造性地进行合作。

    4.错误理解IT在BPR中的角色。将BPR等同于汀是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。

    5.不健康的财务状况。一般情况下，物流再造项目在短期内不能自筹资金，而且不少企业不能或不愿投入过多的资金。当多个项目同时运作时，再造项目被有效地规划和高度地集成，有时会造成相互抵触，甚至会导致失败。

    6.BPR的不成熟。至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。而且，先进的理论、革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。

    此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其他常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其他制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等。

    二、物流业务重组应遵循的原则 

    在总结一些现代企业物流建设与重组的经验与教训的基础上，我们认为，物流业务重组应遵循以下4个原则。

    1.立足自我，量力而行。成功的企业，无一不是对自己企业研究得很透的企业。只有透彻地了解自己，对自己掌握的资源了如指掌，才有可能真正地从自身企业的实际出发，制定切实可行的目标，选定有效的操作领域，最终实现在特定领域内的效用最大化。我们不能奢求小经销商拿出神州数码、英迈国际那样的大手笔。所以在物流业务重组中，重要的不在于考虑如何贪多求大，而在于考虑如何量力而行。

    2.结合业务，量身定做。成功企业的经验告诉我们，衡量物流业务重组成功与否的标准是物流与业务结合的紧密程度。物流能否为业务提供一种简捷、全面、精确、有效的服务，是衡量企业物流建设成败最重要的依据。

    3.不求最高，但求有效。最佳的物流系统，不一定是最昂贵的或最完美的系统，但它一定是价性比最优，同时又是最能适应企业现实需要的系统。

    4.符合战略，适度前瞻。作为一个子系统，物流必须为企业的整体战略服务。企业战略自身的前瞻性，决定了企业物流的建设必然带有一定的前瞻性。但是这种前瞻，必须是适度的。面对市场与政策的剧烈变动与不稳定，过度的前瞻会破坏企业调整战略的灵活态势。而企业对物流建设与重组的巨大投入，在这时就可能转变为同样巨大的风险。

    三、积