在物流企业服务创新以及商业模式创新的过程中，应该避免盲目复制、模仿其他企业的成功经验，要根据自身的基础和资源，形成各个企业不可效仿的竞争优势。 

    自从20世纪80年代以来，以知识和管理技术为核心竞争力的非资产型的物流公司的发展速度以及盈利能力，就开始超越了传统的资产型的物流公司。同时，一些著名的跨国物流企业也先后成立了综合的物流和供应链服务部门，为客户提供一站式的综合物流解决方案。

    例如，在海运方面知名的APL 物流、马士基物流，在空运方面有影响力的UPS、DHL、FedEx，以及在陆路运输方面走在前列的施耐德物流、锐得物流等一大批国际物流企业开始脱离其母公司的以资产为基础的盈利模式，从而形成了独立的物流公司实体，开始以管理知识、信息系统和服务为核心竞争力，为客户提供综合的物流解决方案。

    然而，剖析中国物流企业的发展轨迹，我们发现绝大多数的企业还是将注意力集中在了资产的重复累积上，而真正能够在提供综合物流解决方案上形成核心竞争力的企业却是寥若晨星。因此，那些不具备管理能力的资产型物流企业，已经逐渐被行业遗忘到了价值链的底端，从而成为了被别人整合和利用的工具。

    近日，为了探究中国的物流企业在服务创新以及商业模式创新上与国外领先企业之间的差距，以及从问题的根源上寻求解决的突破点，本刊记者特意深入走访了美国供应链管理协会中国首席代表王国文。

    需求的拉动

    《中国物流与采购》：在您看来，物流企业的服务创新以及商业模式创新主要包含哪些内容？ 

    王国文：物流服务的创新，总体来说，可以概括为管理能力深度和服务范畴的广度两个维度的延展。

    从服务范畴来说，物流服务从运输、仓储、配送，扩展到供应链计划、产品工艺、采购与供应商管理、进向物流管理、生产流程中的物料处理、原材料和成品的库存管理、外向物流管理、客户服务、逆向物流和产品的生命周期支持范畴，从提供单一的物流服务，到提供多种物流服务，再到提供集成化的物流服务。到目前阶段，提供跨企业的物流和商业活动的一体化服务——供应链管理服务，可以看出物流服务在管理范畴上的延展。

    从管理深度来说，精益、准时制、六西格玛等管理手段逐渐引入供应链管理，平衡记分卡、经济价值增值分析、标杆绩效考量法等也应用到物流和供应链管理的过程，使服务供应商有能力管理复杂的供应链。 

    从商业模式创新的角度，国际物流发展的一个明显的特点，就是与制造业建立长期的、风险共担的战略伙伴关系，物流企业和生产企业之间，通过资源共享、利益共担，提高了资产的效率，提高了核心竞争力。物流企业的商业模式，也随着不同行业、企业的需求，呈现出多元化的格局，物流企业与生产企业、物流企业与服务企业（咨询、金融、保险、会计）之间形成了不同类型和深度的组合，出现了众多的商业模式，其中包括供应链设计和执行的一体化、物流金融的商业模式、分销与物流结合、运费审计、物流技术服务、物流信息系统等多方面的商业模式。 

    事实上，物流服务模式、物流商业模式的创新，主要是需求引致的结果。美国有一个“滚石物流”公司，专门经营演出道具的物流服务，这类服务以质量和严格的时间承诺为核心，收费比一般的物流公司高很多。逆向物流服务的发展，也是市场竞争的结果，有些公司以经营逆向物流而奠定了自己的商业模式。还有些小的物流公司，专门提供运费的审计和支付服务，为大型运输公司审计核对运费单，并代收代支运费。因此，商业模式的创新，从某种意义上来说，就是善于发现市场需求，挖掘新的商业机会。 

    “自我”的代价

    《中国物流与采购》：从目前来看，中国的物流企业在物流的服务模式上是否具有足够的创新理念？

    王国文：可以这么说，中国的物流企业在服务模式创新方面动力不足，其中有客观因素，也有主观因素。客观因素来说，中国物流产业的发展需要一个比较漫长的过程。从外部因素来说，中国物流发展的历史较短，物流市场的发育和成熟需要一个过程，目前的物流多元化需求或有效需求不足；从物流企业内部因素来说，企业自身管理能力和技术能力的提升也需要一个过程，物流企业目前尚不具备为生产企业提供多元化服务的能力条件。

    比如，中国物流高端人才的结构性短缺就是一个明显的例证。而从主观因素<观因素<