罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。

一大的结论是指中外运这个公司大得不得了。67000名员工，还不包括离退休干部。业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节。除此之外还有其他的业务，比如房地产。从资产额来讲，它当时有250多个亿，还不包括海外资产。

另外，中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业，覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构，二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平。所以当时我得出一个结论：大。

二就是难。难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的，几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，由于观念的陈旧、落后和僵化，在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强，二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信用证，造成的经济损失是相当严重的，有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。

再一个是体制上的难度，过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交，造成了很严重的资产流失、地方保护，对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年，无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩小。1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿。1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿，现金流不到100万，快透底了。当时的情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛，每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成。1997年以前，资产的负债率大概将近80%。

《环球供应链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的？

罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后，我们的认识是：虽然大，虽然难，但我们还是要看到有希望的一面。

首先，它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌，这是用多少钱，在短期内都不能造就出来的。中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后，但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多，在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序，经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势，这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

它还有一个遍布全国乃至全世界的网络。虽然当时全国各个省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来，相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争。但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产，比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是发展的动力。

所以，从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的。再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理，这也给了中外运最好的政策支持。

改革

《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着手开始的？

罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候，我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的。抑制企业继续滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长。根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行，不改革就没有出路。

因此，我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂，我主持召开中外运的重组大会，得到了当时外经贸部的支持。当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会，这对我当时的工作是莫大的支持。重组标志着中外运二次创业的开始，外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路，根据市场对企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是，外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚。宣布重组以后，紧接着成立了董事会。

《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？

罗开富：从1998年开始，经济环境并不理想，各家公司都很困难，我们着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点。根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台，影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑。

我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有两个平级的二级公司，一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”，同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江