随着中国经济的市场化进程，大型批发商业面临生存危机，只有实现从批发型商业向配销型商业的战略转型，将大型批发企业改造成为适应网络经济要求的配销中心，并将自身的经营活动与生产厂家、零售商和消费者联成一个整体进行管理，即实行供应链管理，大型批发商业才能重获新生。

   生存三大压力

   进入20世纪90年代，中国消费者终于迎来了商品丰富的买方市场。人们不仅感受到自由选购的乐趣，也对经营者的商品、价格、服务等硬件与软件提出新要求。所谓的“出厂价”、“特价”、“无中间环节”等经营方式更多地迎合了顾客的求廉心理，对消费者的需求快速反应（ECR）更成为商家立足市场的法宝。

   零售商业业态全方位创新，各种仓储式商场、购物中心、超市、大型综合超市、专业店、专卖店和便利店等新型业态迅速分割了原来百货业主导的零售市场。同时，零售商业的组织形式也发生了变革，一批有实力的零售商家，依托众多的连锁店铺，推行批零一体、连锁经营，按照货到源头的经营思想，从生产厂家统一进货，分散销售，从而逐步形成了自身的批零网络，而连锁经营总部则取代了原来批发市场的功能。

   生产企业受传统体制下流通利润较为丰厚的驱使，纷纷开展自销业务，不仅从事产品批发，有的还直接发展专卖店零售、上门直销业务。特别是近年来，随着市场竞争态势日趋白热化以及信息、网络技术的发展一批有实力的生产厂家积极推进分销渠道终端战略，直接与各零售集团建立起供货关系，并实行分区划片管理，逐步构建起新型营销网络，形成了自身的商品销售体系。

   在这场生产厂家和零售商自建新网络的运动中，传统批发商排斥在外。原来作为流通体系和市场网络中心环节的大型批发商业，其地位一落千丈，逐步失去了固有的生存空间。

   而外资商业集团的进入则雪上加霜。由于批发商业关系到整个商品流通领域乃至国民经济的控制力问题，政府在一段时间内限制外资进入批发领域。但实际上，一批国际商业集团却绕开种种限制，通过各种方式和手段已经涉足我国批发商业市场，并取得良好的市场经营业绩。来自德国的麦德龙在上海、无锡、宁波等地建立起多家连锁仓储式大卖场，每个卖场经营面积达1.6万平方米，现已吸纳10多万个会员制客户，客户中)60%-70%是团体购买，实行批发销售。有的跨国公司以品牌为经营平台，通过代理制的方式，在全国各地建立起多级批发销售网络。而诸如日本的大荣、伊藤忠等流通集团，则通过投资兴建物流中心或加工配送中心，以为连锁超市、便利店提供配送服务的面孔直接插手批发商业。可以预料，随着中国加入世界贸易组织，作为分销业重要组成部分的批发商业领域必然会逐步开放，而且开放的力度也会加大。

   这三座大山对我国批发业形成了围追堵截，压得我国批发商业企业喘不过气来.

   存在如同盲肠

   其实，中国批发商业企业的调整和改革很早就开始了。用历史的视角看，原有大型批发商业是政府安排市场、保障供给的政策性工具，在运行上执行统购包销、计划分配的购销政策和购销体制，随着计划体制的崩溃，批发商业也多次进行调整和改革，但时至今日，效果不佳。其原因很多，辟如，改革的手段仍带有计划经济的痕迹。将省级（含直辖市）的日用工业品一级站下放到市，同市批发公司合并；有的地区依靠行政手段将大型批发企业与当地大型零售企业合并；有的地区利用现有经营场地转型为批发市场。后来还曾推广重庆模式，各中心城市普遍兴建贸易中心。贸易中心是商品批发交易市场，实行开放式经营。但在运作方式上采取原始集市交易手段，违背了现代商品批量交易原则，并没有取得成功。

   在企业形态调整的同时，还进行了行业内部经济关系的调整。政府在大中型批发企业推行承包经营责任制；批发企业内部实行专业划细、分部经营核算的改革，实行股份制改造，等等。毋庸置疑，经济改革明确了产权关系，理顺了政企关系，给经营者以足够的动力。但是，随着生产企业、零售商业新营销网络的逐步形成，不少大型批发企业改制之后却越来越陷入困境。对此，批发企业曾试图创新经营方式。许多批发企业通过实行两总制（总经销、总代理）关系，发展产销之间横向联合；批发企业与生产企业联营，发展产销一体的厂商型批发商业。但这些关系往往随着双方实力变化而变化，实力强的一方往往向弱的一方追加苛刻条件，致使合作流于形式。

   现在看来，经济关系的变革和有限的经营形式创新不能解决主要问题，大型批发商业经营体本身及其功能的调整是下一步改革的关键。如果不从产、购、销全过程重新探索批发商业的改革方略，而仅仅着<、购、销全过程重新探索批发商业的改革方略，而仅仅着<