非完美的革命－－走进Unisource的物流战略再造
2005/5/18 11:33:59 来源： 作者/编辑：
通常，公司对待商业挑战的方式将决定它们是否能够成功地迎接这些挑战。过去的10年中，加拿大的许多批发商（wholesale distributor）经历了脱胎换骨的变化。他们从最初的家庭作坊或私人运营商的角色转变成公司，为更好地服务于客户多变的需求，重新评估传统的业务模式，并且开始提供先进的一体化供应链解决方案，Unisource公司便是这种模式的典范。
Unisource公司以纸张分销起家，几年前还是一家位于加拿大安大略的典型批发商。通过近年来的兼并，目前公司业务已经拓展到包装业和工业供应行业。公司的服务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍决定改革它的业务，重新设计和客户之间的关系。有四个外部因素影响了公司的业务。
四个因素
1.一体化供应和业务流程外包。
一般来说，在经济不景气的时候，公司首先要做的是削减内部岗位和再造流程，以节省成本，接下来就要考虑对公司外部供应商网络进行评估，以降低购买成本。这就导致了供应商数量的减少，或是启用集合商（consolidator）。总而言之，开源节流是发展趋势。毫无例外，Unisource也面临着类似的情形，客户希望采取新的业务方式，比如全新的购买总成本、供应链、合作改善等。我们意识到，如果销售人员只跟客户谈论产品的价格和质量，显然无法与客户的需求保持同步。
2.整合。
客户、竞争对手和供应商正在进行快速的整合。供应商们正在改革改变现有的供应链关系，他们绕过分销商直接面对最终用户。除此之外，竞争对手也从合并、兼并的浪潮中获益匪浅。种种迹象意味着竞争格局正发生变化，维持现状将危机重重。
3.全球化。
自由贸易和全球化将新的产品和供应商引入市场，加剧了竞争，导致产品的同一化。因此，Unisource所提供的多等级纸张产品和其他产品正逐渐成为大众化商品，正像石油、天然气、钢铁一样。客户完全可以在全球化的市场中寻找到相同的产品。
4.电子商务。
新技术的日新月异，电子商务的欣欣向荣，导致了一体化供应链解决方案的涌现。许多网上购买模式正在想方设法吸引客户，比如完全的购买方案、拍卖、交换方案、电子外包、电子市场等。
针对以上四种外部影响因素，Unisource对组织内的供应链进行了管理评估。经过深思熟虑，我们认为目前的战略无法保证公司的市场领域地位。实际上，如果Unisource对此无动于衷，最终会被现在的竞争对手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企业）取代，要么是电子商务解决方案被用直接户采用。
因此，Unisource修订了原先的战略，转向了更接近于3PL的业务模式。为了支持这种战略变革，我们实施了许多创新措施。
创新战略
1.销售培训。
在传统的以产品为中心的销售战略中，销售人员具有良好的了解产品的特质。而我们现在的措施是，让销售人员转变观点，让他们明白，他们不是在销售产品，而是在销售一种服务，甚至是在销售一种概念。Unisource采取了“团队销售（teamselling）”的理念，将来自物流、信息技术和运营部门的人员进行组合，共同建立一支销售团队。我们还向公司内的许多部门传授了关于供应链的知识。
2.存货管理。
在典型的批发销售商业务模式中，是由批发商保留货物，然后再销售给客户。批发商肩负保管和控制货物的责任。然而当一家客户希望拥有货物的所有权，那么批发商就必须重新评估和修改自己的内部系统。Unisource适时而变，推出了一套针对客户的工作指导方针。比如有一家美国公司刚刚进入加拿大市场，希望Unisource提供一套完整的供应链解决方案，与此同时该公司又想保留对货物的财产控制权，因此我们提供了物流服务（其中包括货物管理）。
3.服务订价。
作为批发商，传统的业务模式是建立在销售收入上的，根据销售中成本所占比例来确定收益。但是如果我们出售的是服务而不是产品呢？为了回答这个问题，我们要使用——基于业务活动（activity-based）的成本方法和形式（pro-forma）的业务模式。其次，不再考虑销售收益了，我们要建立一种税和利息前企业价值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes简称EBIT）比例，由此来对服务订价。
4.内部资源。
对客户群进行分类，对不同的客户群所提供的服务其成本也不一样。以前所有客户不管大小、规模和要求复杂性，都是同等对待，现在对那些大的、要求更复杂的客户群，所提供的是定制化的解决方案。
通过对客户群分类，并且对Unisource所有客户群进行深入细致地研究，我们发现有一些客户鉴于他们对财务的贡献率而耗费了公<
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