传化续写新传奇 徐冠巨品尝ERP
2005/1/27 9:00:40 来源： 作者/编辑：
1986年，徐家小儿子徐冠巨，突然染上了可怕的血液病－－治愈希望渺茫的溶血性贫血。两个月就欠下2万多元，这对一个普通的农民家庭来说，是一笔天文数字。为了还债，父亲徐传化抱着背水一战的心态，决定做生意。
在一次出差途中的闲聊中，徐传化了解到液体肥皂当时非常紧俏。回家后，徐传化借来了2000元，用一口大缸、一口铁锅和几只水桶，再加上一位星期日工程师做指导，办起了生产液体皂的家庭小作坊。一家十六年后的大型民营企业集团－－传化集团，就这样诞生了。朴素的想法、简单的决策、惊人的发展，这一切，组成了一个传奇的全部要素。
之后，这家企业不仅奇迹般地壮大了，徐冠巨的病也奇迹般地好了，90年代起，与父亲一样具有经营才能的徐冠巨通过对化工知识的自学研究，开始接手公司。
看着当年父亲为了给自己治病而创办的传化公司，同样具有冒险精神和野心的徐冠巨陷入了沉思：前面的荣耀更多地属于父亲，如何为这家越来越庞大、越来越复杂的企业续写新的传奇？
百万巨款迷局 没完没了的争吵
1999年的3月底，浙江传化化学制品有限公司财务科又传来了每月月底“例行”的吵闹声，财务科的杨万清和客户服务部羊志坚又“开战”了。这对平时的好朋友每个月都会为财务数据的核对吵得斗了红眼，因为这个月又产生近百万的差额。
奇怪的是，每月的差额却找不到原因，因为分别审计销售和财务的帐务，都没有任何问题，但两个总数却总是有问题。
古希腊有一个故事，科林斯王西西佛斯因为狡猾贪婪而受到处罚，他每天必须将一颗极大的大理石球推上山顶，但是快到山顶时，石球总会滚落到山脚下，然后他再将石球往上推，如此反复，永无完结。
为差额而发生的争吵在传化几乎成了一项日常工作，但每次都找不到形成差额具体原因，更没有人知道这差额的具体构成。
同样的情形在多个部门不断发生。企业的发展速度与管理的跟进速度不能成正比，这让正在进行企业扩张的传化管理层感到了问题的严重性。
随着企业规模的日益扩大，业务量也随之迅猛增加，手工处理方式的落后严重地阻碍了企业的扩大再生产，甚至侵蚀着企业的收益，同时也阻碍了先进管理方法的运用。
这一切让胸怀大略的徐冠巨无法忍受。
管理!
先进管理!
先进技术管理!
1998年，他为传化股份制定了新的战略目标：将企业管理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合，将当代高新技术应用于业务流程管理与控制中，建立包括采购、库存、销售、财务管理和控制为一体的管理系统。
为了尽早实现这一战略目标，传化请来国内最大的管理软件公司之一—用友软件股份公司，双方共同合作，用ERP来对整个公司的流程进行梳理。他们选定的线索是贯穿在整个公司业务流程中的“财务”这一要素。
1999年，传化集团、浙江传化化学制品有限公司、杭州传化日用化工有限公司等子公司迅速实施用友U8ERP。
传化期望管理系统采用用友U8ERP通用软件，解决企业一些管理问题；对于企业特殊的业务处理模块采取定制开发来实现，并保证ERP体系基层数据的正确性和连贯性；对于未来新增设的业务部门，原系统已经为扩展功能预留了相应的接口，为企业完全达到协调统一的集成化提供支持。这样既满足了企业的管理模式高标准的定位，又保障了企业的即得利益，实现企业的平稳过度和持续发展。
ERP居高不下的实施失败率令传化打起了十二分的精神，他们预料实施不会一帆风顺，但他们希望通过前期的措施来尽将可以预见的问题提前封杀，其中重要的一着就是从最困难的部门着手，从而为其他部门“树立榜样”。这种“啃硬骨头”的战术能否让传化的ERP实施更为顺畅呢？
榜样的可移植性
1999年的一个星期五，下午两点，来自各个子公司和多个部门的主要负责人近五十名代表集中到了一个会议室：传化ERP项目实施启动大会在这个晴朗的日子里举行了。
“考验我们集团管理水平的时候到了。这是我们各公司管理能力的一次检验，如果哪个企业成功实施了，说明哪个公司的管理水平高。”徐冠巨亲自主持了这次会议。
“徐总这一说，把大家都将了一军：各个子公司都自认为管理水平还是不错的，如果实施不成功不就是让人看笑话了吗？”传化信息部主任章强认为当时徐冠巨的话起到了相当的作用，各公司都憋了一股子劲。
但项目实施小组这时候给大家卖了一个关子，没有让各个子公司同时进行实施，相反，他们选择了其中最重要的一家子公司分步骤来进行：一旦一个模块在这家公司实施成功，马上复制到其他全部公司中去。
“传
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