吉列供应链重组“四班斧”
2005/5/11 14:26:50 来源： 作者/编辑：
服务质量堪忧，供应管理不善，客户牢骚满腹……纸终归是包不住火。2002阔斧地重组供应价值链，走上了一条艰难而漫长的中兴之路。
2002年，吉列召开全国客户年会。会上，吉列的高级主管直面许多重要客户，坦言吉列未能实现为客户提供优质服务承诺，特别在个人护理产品方面表现糟糕，大失水准，客户有效服务率低于80％，未能达到预期的98％。客户普遍反映，吉列产品需求旺盛而供货却强差人意，不能百分之百地满足他们的及时需求。
也就是在这次客户大会上，吉列向外界发出了重组供应链、扭转服务质量下滑的改革信号。公司主席兼首席执行官吉姆·凯尔茨视其为“头等大事”，指出“开会是坐而论道，现在到了起而行之的时候了”，并誓言要大干特干、早见成效。
随后，吉列公司大张旗鼓启动了一揽子计划，组成了一个由高级专家顾问组成的重组工作攻关小组，总裁埃德·迪格拉恩亲自挂帅直接负责，重点对计划、生产、订单管理以及配送等物流环节进行重组调整，供应链重组工作拉开了序幕。
功夫不负有心人，事实胜于雄辩。18个月后，重组计划果真在欧洲和北美的四大客户身上见到了显著成效：吉列在北美地区的客户服务率提高了10％，库存下降25％，生产成本降低3％。与此现时，吉列基本上完成了供应链的重组，进一步深切了和零售商的合作关系。客户对吉列的表现褒奖有佳，2003年获沃尔玛特“年度供应商”大奖，有许多零售商纷纷效仿吉列的做法。
短期内的巨大变化彻底改变的了吉列的商务运作模式，吉列开始把主要精力集中在改善商务模式而不是一味地强调客户服务。公司高层的战略方针较以前发生了质的变化，公司意识到要在零售商的货架上实现吉利的价值链，公司要与时俱进持续不断地改进供货模式。
一、都是供应链惹得祸
众所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而响誉天下。此外，吉列男士化装品、布劳恩产品、双面剔须刀、ThermoScan、金霸王电池以及口腔护理产品等也有口皆碑。“商务周刊”2003年全球知名品牌评选中，吉列排名飙升至第16位，金霸王电池跃升至第７１位。
但是，此前，荣誉和光环的背后吉列却面临着一个无法回避的现实，即无法有效地把产品配送到客户手中。公司内部，同样的争论无休无止：销售人员推销新产品受挫，客户们却在报怨传统产品的供应不足；供货人员感到库存太多，而无法解释其中的原因。我们经常遇到这种情况，产品充足而库存积压。由于价格因素，客户一直在订陈旧淘汰的产品，而新产品却鲜有问津。
长期以来，我们都是通过增加库存来提高服务质量。但是，在日新月异的今天如果吉利仍墨守“以库存换服务”的陈规陋习就会与实际情况背道而驰。吉列和竞争对手宝洁、高露洁、联合利华等比较后发现，他们的成品和半成品货存周转率比吉列高出至少50％，而这一事实也在华尔街得到了充分的验证。作为一个老牌的上市公司，吉列一直以来都是金融分析家重点关注的对象。他们对吉列的问题分析入木三分，一针见血地指出，吉列流动资金只有20％，这不利于发挥自由资金的最大效能。投资者希望，吉列通过减少库存的形式进一步平衡流动资金，盘活更多的自由资金。
二、寻找供应链的“软肋”
由于客户怨声载道，吉列供应链重组计划一开始就要面对“服务率低，库存率高”的尴尬现实，阻力重重，困难巨大。但是，该计划由于得到了公司副总裁、负责全球供应链管理的麦克·康温格以及北美区总裁乔·杜里等高层领导的一致认同而蹒跚前行。
第一步，就是和竞争对手对比，确立我们的重组方向。经过一个多月的调查，我们认真研究了客户服务、库存以及生产成本等涉及内外客户的诸多问题。在内部，我们锁定了一些销售、市场以及生产部门的重要成员，并从他们反馈的详细而尖锐的信息中寻找解决之道。在调查中，我们分别从首批供应率（FSFR）、订单完成时间以及完成快速订单等14个方面对吉列供应链进行综合打分，结果令人羞愧，所有项目的平均得分为“平均”，甚至个别项目得分为“差”。这说明，尽管我们较好地发挥了预估需求、供应计划、订单管理以及库存管理等四个传统供应链的功能，但是从车间到客户货架的流通过程中，我们做得还不够到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，我们带领的销售队伍相继拜访了10多个主要客户，进行一对一交流。毋庸讳言，他们不会有太多的时间跟我们谈什么重组，他们最关心的还是如何化解当前面临的问题。
为了深入了解吉列在供应链方面存在的不足，我们对供应计划、配送等诸多环节进行了细致入微的分析研究，并从中找出他们之间的独立性和相关性。这样做的目标很明确，就是在降低库存和生产成本的同时改善客户服务水准。我们在这种一一对应的分析中很快就找到了主要环节之间相互脱节的严重问题。调查中发现，有20％的发货订单先要经过配送中心中转，这样就极有可能导致送货的延误。期间，我们
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