当一个庞大的体系中出现危机点时，靠什么来应对？清华同方的答案是：运作能力和研发体系的惯性。
    危机曾经真切地与清华同方面对面。
    五一期间，萨斯袭中了这家高科技上市公司。计算机系统本部的一名工人被确诊感染了萨斯。同方为此紧急隔离了100多工人，位于北京上地的两条电脑生产线暂停。
    如今，回过头来看这场萨斯危机，清华同方别有体会。
    清华同方企划部总经理叶铭说：“危机实际上等于危情和机会并存。有员工被感染了，公司必须要对这件事做出及时应对，同时，萨斯也带来新的业务机会，同方抓住了这样的机会。”
    生产备份转战江西
    同方电脑共有3条生产线，两条在北京，一条在江西九江。北京的生产一直稳定占据整个产量绝大部分，江西生产线只在销售旺季才开通。江西的并不是一条单纯的生产线，而是同方在1997年兼并的江西无线电厂。
    萨斯突袭，同方紧急启动了江西生产线。同方派出的工作团队在九江以接受隔离的方式度过了他们特殊的“五一”假期。与此同时，江西生产线启动的准备工作也在推进，每天生产2000台的目标被当作死任务从北京转达到了一线，需要增加的设备也最快速度运到了厂里。一切准备就绪后，同方电脑常务副总经理秦建斌飞赴江西亲自督战。
    在这个原来每天产能只有500台的厂里转了一圈后，秦建斌部署了第一号决策：疏通物流环节，把生产物流和产品物流分开。秦建斌曾主抓过同方上ERP系统，这位自认是“做物流出身”的管理者对物流环节存在的问题特别敏感。他说自己曾问过同方的员工一个问题：“同方电脑最大的风险是什么？”有的人回答是人，有的回答是技术，而他自己的标准答案是“最大的风险是供不上货”。因为供不上货会影响供应链链条上的每一个环节。
   “生产500台和生产2000台不只是一个量变的过程，更是一个质变的过程。必须要关注产品流量的变化。”秦建斌当即开会向大家灌输他的“大物流”概念：“500台时，零组件、成品混在一起来来往往，碰撞也不会太明显；到了2000台我们还再把所有东西集中在一个产区里，装车、发货都要倒腾来倒腾去，效率能高吗？”所以头一件事就是赶紧给即将生产出的每天2000台电脑找地方。功夫不负有心人，终于让秦建斌找到一个装棉花用的大仓库，稍加改造，可以用来装电脑了。
     接着就是怎么实实在在提高产能的问题。秦建斌到达10天后，江西的生产能力达到了目标——日产2000台，能够生产清华同方全线产品，根据市场需要提供相应的主力机型。“其实产能增长很难监督，因为每天生产多少不容易看见。但我们想了一个办法，买来6块白板，每条生产线放3块，放在最关键的环节：装配一块、调试一块、包装一块，每小时分别记录一次进度和数量。每天晚上我开一次会，都是两个主题，产能和物流，大家拿着6块白板上的数据来一对照，哪个环节慢了、慢多少，一清二楚。”说起自己的“白板”故事，秦建斌还颇为得意。
    原来电脑生产并非这家厂的主业，秦建斌还盯住了原先松松散散的管理，成立起专门的部门来负责管理和协调。他把同方经常与合作伙伴共勉的三句话送给了江西生产线：“技术是你的敲门砖、质量是你的门槛、成本控制能力是你的市场份额。”他要求员工要注重质量：“我们的2000台要是符合技术要求和供货要求的2000台。”
    有了江西的支援，萨斯危机没有对同方电脑业务构成很大打击。“这得益于同方经营上实行的资源外包战略。”秦建斌说，“同方起步晚，规模小，要和竞争对手比，同时防范淡、旺季的波动，我们走的是‘以我为主，外协为辅’的路子，生产、销售、运输各个环节都找外协，控制外协的资源，这是现代制造企业的生存之道。”
    “不管有没有萨斯，江西这条线都一定要做。”同方电脑销售经理孔东梅说。按照目前正常的销售水平，北京每月8—9万台的产量基本能满足市场。但是同方电脑业务量在逐年增长，为了支持和保障华东、华南地区的发展步调，启动南方生产基地势在必行。
    但与北京集生产和物流中心为一体不同的是，在同方的考虑中，江西可以成为同方在南方的生产和制造中心，却不是物流中心的理想之地。“我们可能会在华东某个地理位置、综合条件优越的地方再建一个物流中心，把生产和物流分开来做。因为物流实在很重要。”秦建斌说。
    渠道变脸
    电脑的销售受到萨斯的影响也没有想象的那么大。
    像往年一样，到了4月中旬，同方电脑针对“五一”黄金周的促销计划已经部署停当，今年策划的重头戏是“买电脑、千人游”活动，同方将以抽奖方式向五一购机者送出千份境内、外旅游的机会。萨斯使这个计划不得不搁浅。4月27日、28