近几年，理论界纷纷提倡生产制造企业应将物流业务剥离出来，通过外包第三方物流的形式来实现其主业优势，于是物流外包一时成为企业物流发展的主旋律。然而，企业物流外包市场发展并不尽如人意。据统计，2004年美国“第三方物流”服务（Third Party Logistics，简称TPL）市场规模不足10％。根据中国仓储协会第三次全国物流供需求状况调查显示，使用第三方物流的企业仅占22％，并主要集中在沿海发达 
地区。在我国内地，物流业务80％是工商企业物流，综合第三方物流的仅占2％。时下，我国国内已有相当一部分有实力的规模企业，如美的、海尔、TCL等，不惜巨资在国内建立了自己的物流体系，以此打造企业的物流平台。企业物流自营已成为外包趋势下的新动态，在更多的企业使用3PL服务的同时，又不断强化自身物流服务功能的趋势背景下，可强调企业物流自营价值。

　　企业物流自营价值分析

　　构筑企业核心能力

　　外包是现代物流发展的趋势，自营也同样为企业所青睐。核心能力理论对企业物流外包与自营价值评判提供了合理解释框架。

　　1990年，Prahalad ＆ Hamel发表了《企业核心能力》一文，标志着核心能力理论的诞生。Prahalad ＆ Hamel指出，核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，它们应成为公司的战略焦点，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。其理论要点为：公司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力；核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理结构和集体学习的结合，其具体体现在企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力；多元化的企业应是核心能力的组合，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性的作用；核心能力需要通过战略来构造，以保持企业内部资源的一致性。

　　依据核心能力理论，企业在经济组织中，如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力；如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力；如果自营物流系统能变成企业的价值创造体系，并成为衍生新业务发展的源泉，同样可持续企业的竞争优势，转变为企业核心竞争力；如果自营物流通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力，构筑企业核心竞争力。因此，如果自营物流是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包，而应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。

　　根据Langley 2003年的调查，美国企业之所以没有外包使用3PL服务的主要理由按重要性排序如下：物流是企业的核心竞争力（45％），物流太重要了而不能外包（40％），成本未必会降下来（34％），企业会失去对物流的控制（34％）以及企业自己比3PL更有经验（21％）。

　　加强企业物流系统管理功能

　　现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。根据20世纪90年代美国物流管理协会对物流（Logistics）的定义，物流（Logistics）是为满足消费者需求，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程；具体包括运输、仓储、包装、物料搬运等内容。由物流的职能可以看出，企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到管理学与供应链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化管理，除一般的作业功能以外，现代企业物流还包括需求预测、定单处理、生产计划、采购、存货控制、客户服务、工厂和仓库选址、零部件及服务保障、废品处理等增值作业功能与系统管理职能，而这些活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是企业所独有的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。如我国知名家电制造企业海尔就是以其良好的服务构筑企业核心能力的，海信同样以采购与库存控制获得了企业低成本的产品价格竞争优势。

   因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。实际上，近年来有关美国物流市场调查结果对此提出了佐证。无论是Lieb还是Langfey的调查均显示，在企业经常外包给3PL的物流活动中，报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅。而外包存货管理、订单<管理、订单<