巨亏之下，电商自建物流一直很受非议，一个虚拟，一个实体，商业形态差别很大。最关键的，两件事都非常烧钱，都没有行业标准和规范，竞争很混乱，所以不看好者居多。电商之所以要迎难而上，一大动力在于，混战之中，谁能成为标准和规则制定者，谁就能主导竞争，未来就有机会成为最大受益者。
　　凡客诚品的亏损面到底有多大，是不是被爆料的15亿库存和6亿亏损，这始终是个吊人胃口的谜。
　　在凡客订单成本构成中，产品成本约占50%，另两大支出：营销和服务，约占20%和17%左右，服务以物流为主，约占11%。这两项构成了凡客最有价值的资产：无形品牌和有形配送体系。在圈地阶段，凡客几乎不计成本做这两件事，要的是市场份额，要的是客户体验。
　　独立财务核算的如风达，已成为凡客诚品手中实打实的王牌。2008年成立之初，只有10万启动资金和几十个人，如今员工5000多人。论规模，如风达目前只能算中小型快递公司，但在同行和消费者中，如风达的口碑很好，特别是服务态度。
　　衡量快递公司，无非看四个指标：速度快不快、服务好不好、网络全不全、性价比高不高。纯快递公司被诟病最多，主要是前两条，到了节日更甚，除了顺丰(微博)口碑较好外，其它所有民营快递公司，在成本为先、加盟式网络拓展的主导下，服务问题频出，瓶颈越来越明显。严格说，如风达不属于纯快递公司—它只配送，不上门收件，但在衡量标准上，和快递公司完全相同。
　　如风达执行总经理邓彬接受《经理人》专访时说：“只要如风达覆盖的城市，不管山区，还是海岛，哪怕只有一个订单，如风达赔钱也要保证准时送到。服务意味着成本，反过来，成本是否与服务和效率成正比，这是个难解的题，每个公司都想把服务做好，只是出于不同考虑，权衡利弊。”邓彬说。
　　在解决快递业广为诟病的问题上，如风达用电商特有的服务思维经营快递，摸索出一套独特的、实用的管理方法。
　　设站，靠数据说话
　　2011年最后一天：12月31日，如风达昆明五华站、苏州金鸡湖站、北京复兴门站正式运营，目前开通了北京、上海、广州、成都、武汉、西安等30多个一级城市，如果按县级算有1200多个，基本覆盖到电商70%～80%的订单。
　　“如风达为电商而生。”邓彬说。决定进入一个城市前，如风达要通过数学建模，评估几个核心指标：城市GDP，当地居民的服装采购指数，广告价格指数，网购人数，网购平均消费额，还有投诉率，据此给各城市排序，再结合凡客订单量，最后决定进入哪些城市。
　　以厦门为例。通过上述指标的建模计算，发现厦门有的做，而且这里投诉率很高，如风达对自身服务水准很有信心，很快能把投诉率降下来，增强客户体验。城市选定后，再选择站点分布，同样有选址模型，评估单量分布、运输路线、站点租金等因素。“如风达从不盲目效仿谁，虽然都很有经验，但不会拍脑袋做决策，靠数据说话。”邓彬说。
　　一般情况下，如风达的配送站不超过40人，如果订单量增大必须扩充团队，就要拆分成两个站点，一是降低站长管理难度，40人基本是一个站长的管理上限；二是站点一般在居民区，人多会扰民；三是货到付款，站点每天有大量回收货款，规避风险。
　　如风达覆盖不到的区域，会与其它快递公司合作，即便北京和上海这种全境覆盖城市，如风达也会拿出部分单量给第三方快递公司。邓彬解释为：这么做是为了一种共赢理念，这个市场不可能一家独大，总有你覆盖不到的地方，总有接不过来的时候，平常就建立这种合作关系非常必要。
　　培训，按白领培养
　　快递业因为分散、人员素质偏低等原因，管理和专业化始终很难做。2010年如风达员工1260人，到2011年增长3倍到5000多人。靠什么管理，让这么一大批人用相同的服务水准面对客户？如风达的经验是：一靠专业化培训，二靠严格的考核制度。
　　邓彬早期负责如风达的培训体系，这个部门20多人，每个培训师都要下到站点锻炼。从一线配送员到高管，根据不同层级和部门的需求，独立开发了200多个培训课件，这个培训体系在业内算比较全的，很多公司都来如风达挖人。一个新员工入职要接受7-15天的基础培训，上岗后由师傅带1-2天后独立配送，配送量看考核情况适当增减。
　　在配送体系中，如风达岗位设置有：配送员、助理站长、站长、城市主管、城市经理、助理总监、总监、高级总监、副总经理。从助理站长开始，如风达各级管理者都从内部晋升，每个配送员只要做的出色，就有机会晋身为管理者，成为物流界的白领。现任的几位总监，几乎都是从一线干起来的，每个总监管理近千名员工。
　　第三方快递公司合作能否提供同样水准的服务，这是很关键的问题。邓彬认为，首先是选准，就像如风达挑选员工一样，不合适就淘汰；其次是严格考核；三是开放培训系统，帮助他们提高服务能力和意识。
　　专业化培训之外，如风达的内部信息分享非常及时，也算是一种动态的