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双汇模式？冒险的收益和代价

2004/5/12 8:55:33 来源：计算机世界报作者/编辑：

       面对市场竞争的压力和企业发展的迫切需求，双汇信息化在走过一段弯路后创造性地选择了被称为“双汇模式”的第三条道路，在实践中获得了良好的效果并总结了一套行之有效的方法。双汇模式是否具有广泛推广性？从双汇方面看，所谓的“双汇模式”，毕竟其中还有太多需要探讨的地方。但是，就目前而言，像双汇这类存在很多现实难题的国有企业，对于中国企业信息化的启发意义是无法忽视的。

    许多企业其实在生产经营上都有非常特殊的业务和管理特点，单纯购买和实施成型ERP软件的成功概率，往往未必大于自己成立公司来满足自身的信息化需求。在特殊的前提下，企业似乎有理由进行一次尝试，哪怕这种尝试被认为蕴含着很大的风险。

    至少现在看来，双汇的这一尝试是成功的，并且双汇由此成立了合资子公司——双汇软件公司，双汇不仅依靠这个软件公司开辟了另外一个战场，并而且还将长期依靠它保证未来自身信息化建设的健康。

    与双汇集团的盛名相比，双汇的诞生地漯河是河南一个并不知名的城市，从某种意义上说，双汇集团几乎已经成了漯河的代名词。但是，双汇并没有在这个城市显得张扬，就像双汇集团主管信息化的副总经理杜俊甫给我们的印象。这位年轻的副总在谈到信息化成果时慎之又慎。双汇信息化是在一片静寂中悄然开始的，但是它的过程，却深深地打上了“双汇模式”的痕迹。

    案例故事

    危机初现

    1998年，双汇已经成为中国最大的肉类产品生产基地，企业发展如日中天，但恰恰就在这时，双汇遇到了意外的瓶颈。当时，双汇连锁店业务加速发展，在全国已经开设到80多家，再加上超市、分销商、分公司，销售势头很旺。但这些销售部门与总部的信息传递手段落后。建立在电子邮件基础上的信息渠道，无法支持总部及时汇总各地需求信息，进行数据库更新，从而不能对产品做到单品管理。那时侯，双汇并没有一套有效的物流配送系统，门店的购货常常无法及时满足。另外，由于数据缺乏准确性和及时性，造成企业对市场缺乏有效了解，决策的及时性和准确性受到严重影响。

    信息量的加大，使当时数据收集中心的工作人员数量也水涨船高。但是，一百多人几乎平均每天工作十四五个小时，依然无法做到对信息及时准确地处理。

    这样的艰难状况直接导致一系列问题的出现。信息收集工作人员叫苦连天，另外，由于各地分销商和加盟连锁店的需求经常无法及时得到满足，一些原本属于双汇的销售渠道自然流入其他公司以维持营业，直接导致了双汇市场的流失。

    对双汇来说，后者是更具威胁性的。这种威胁使双汇感到恐惧，这种恐惧后来把双汇的信息化送到了一个新的高度。

    然而，当时，在双汇内部，却有不同的看法。杜俊甫回忆：“按当时双汇集团的规模和效益，即使不搞信息化，也完全能够正常发展，而且也照样能够每年盈利几个亿。因此，信息化的要求好像并没有想象的那么迫切。”下决心的是双汇的主要领导。他们认为，这种消极的发展总会有限制，而且，这种限制一旦出现，亡羊补牢恐怕也悔之晚矣。于是，信息化成为双汇为未来发展而设定的发展大计，第一次被隆重地提上了议事日程。

    升级“打字中心”

    1998年，双汇的计算机管理水平还主要停留于文字处理和局部应用阶段。在集团公司确立企业信息化方略之前，当时代表集团公司计算机应用最高水平的机构信息中心被员工戏称为“打字中心”。

    当时的信息中心负责人失望于双汇的发展状况，已经考虑在适当的时刻离开。但是，出于双汇员工长期以来形成的对双汇固有的忠诚和责任感，他决定，临走前把想法说出来。这位负责人花了几天的时间，把自己的想法整理成文，论述了双汇必须进行信息化的紧迫性和必要性，文章交到了集团老总万隆的办公室。但是后来的事情让他有点措手不及。当天中午他接到了万隆亲自打来的电话，很客气地请他在下午的公司各部门经理大会上发言。信息中心负责人说: “双汇太大了，老总亲自给一个基层员工打电话几乎是不可能的，更别说在经理大会上发言了。”

    这个会议以后，双汇才真正算步上了信息化的轨道。也是从那时起，信息中心才真正告别了“打字中心”的时代。

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