在价格战的狼烟中之所以没有乱了方寸，信息化正是其倚重的法宝之一 

　　在京城医药经营企业中，金象大药房是赫赫有名的“四大家族”之一。作为北京金象复星医药股份有限公司旗下的全资子公司，金象大药房从2000年开始大力发展连锁经营，5年间高歌猛进，在北京各城区布下了200余家大小门店，2004年创下5亿元的销售佳绩。那个鼻子上挑着个药葫芦的金象标识也随着门店的发展而逐渐深入人心。 

　　从数字上看金象似乎是一路小跑，事实上除了和同仁堂、医保全新这样的重量级选手贴身肉搏外，金象近年来还得迎击不断杀入北京的“平价药店”。如何在跑马圈地的同时对下属门店实施有效管理？怎样通过严格的过程控制来提高竞争力？随着药品经营步入微利竞争时代，这样的问题正变得日益突出，而金象在价格战的狼烟中之所以没有乱了方寸，信息化正是其倚重的法宝之一。 

　　 

　　连得上，锁得住 

　　与很多企业的信息化应用一样，金象总公司最初下属的8家批发和零售企业各有一套信息系统，互不相联独自运行，基本就是信息“孤岛”。所谓的“系统”不过是个单机系统，运行着一套由英克、四通等几家公司共同开发的工具软件，但基本上只是出个“进、销、存”报告。这时的“信息化”仅仅是个简单的IT应用，相当多的公司资源并没有得到整合，很难进行统一管理。 

　　随着营业规模扩大，尤其是零售门店数目的不断增加，解决门店各自为政的问题于是变得迫切起来。最大的问题是门店自采，虽然也有公司配送，但因为没法进行适时监控，一些门店自己采买药品，自设小仓库屯货。这样既引发了质量隐患，也不利资金统一核算，等到门店盘点发现药品接近或者过了保质期，再进行处理事情就很棘手了。并且各门店在促销活动中针对的品种不统一，也对金象自身的价格体系造成了冲击。所以随着销售市场的规模越来越大，一个能够贯彻董事会的经营决策，避免门店各自为政的有效平台成为金象迫切需要解决的事情。 

　　2001年，北大青鸟开始为这家药品连锁经营企业提供新的信息化解决方案。金象要求北大青鸟提供的软件能满足“统一经营，统一管理，过程控制”的要求，实现采购、配送、销售的适时监控，成为听从总公司统一指挥的“神经”系统。2002年，在花费1000万元进行硬件设备、通讯网络和POS机的改装之后，这套产供销信息系统正式切换运行。北大青鸟的这套系统采用了连锁业中较常见的Modem池方式，各门店采用拨号来传输信息。有了这套系统，门店每种药品的销售、库存都一清二楚。如果店里某品种将要断货，可以通过系统提出配送申请，再由金象大药房信息管理中心审核后，配送中心便可以根据门店的需求送货。这样不仅使盲目存货的现象彻底解决，而且资金也得以集中核算，为统一管理创造了前提条件。金象复星医药股份有限公司经理助理孙杰说，单店不仅要连上信息系统，还要规范它的经营行为，这套系统使得门店“连”和“锁”都得以实现，金象大药房才能真正形成规模经营。 

　　目前金象要推什么医药品种很快就能布满门店，形成规模销量，这样的背景下与供应商谈判也就可以掌握主动。 

　　直营店的“连”、“锁”解决后，下一步就是将系统延伸到加盟店。按照金象的要求，加盟店一进入金象阵营就要切入系统，这样总部的采购职能才可充分发挥。 

　　 

　　通畅的物流 

　　对金象这样的药品连锁经营企业来说，物流事关核心竞争力，尤其是产供销系统的信息化，对金象的物流更是举足轻重。 

　　在北京市的南郊，记者见到了担负北京市200家金象药店配送任务的金象物流配送中心。这个占地一万多平米的庞然大物，并不像想象中那样紧张繁忙、人声鼎沸，几十个工人有条不紊地忙碌着，很难让人把这儿和每月3000多万货值的配送额联系在一起。 

　　专为零售配送的中心共四层，分别码放着中成药、西药和保健品，在信息系统的管理之下，入库和出库井井有条、高效顺畅。位于西直门的金象信息中心和配送中心通过系统紧密相连，采购人员从电脑上可以同时看到门店和库房的库存，以决定是否开始采购。而此前的过程是由采购人员对供应商、货物编码进行定义后即开始进入系统，通过与厂家联系，对交货方式、付款方式协商后形成合同；供货商的产品到库后，有关人员对照合同进行审核将产品入库，同时将产品编码入机生成库存。 

　　遍布城区的金象大药房每天根据自己的销售情况通过系统提出配送申请，信息管理中心审核后将数据传到丰台配送中心，中心打印出数据后，由库工按单上标记的仓位取货。配送中心张经理介绍说，通过对仓位的优化，工人每天少走了不少路，也提高了提货效率。产品提出来经审核无误，就装箱出库。记者在现场看到，每家药店都有对应的位置，这样不会在装车时把箱子弄错。配送的产品由第三方物流运输，每天早晚送两次货。由于