物流本是一个有机整体，可现在却被分割成仓储、陆运、海运、空运、铁路运输、货代等不同部分进行运作，在此基础上更是产生了各自不同的独立系统，整个有机整体被支解得七零八落。物流各系统之间的有机联系被活生生转变成外部事物之间的关联，严密的内部耦合顿时变成了松散的外部关联，更多时候这种外部关联也不畅通。当然，把复杂问题简单化，分析整体事物从局部着手，是处理复杂事物的一种方法，可只管拆不管装的方法不禁发人深省。 

　　何因导致种种问题出现？ 

　　目前，国内物流概念被炒得火热，但物流信息技术水平却差强人意。 

　　不少企业只将信息技术当作基本数据和信息的记录工具，支持一些基本的操作服务，完全将其孤立地服务于物流的各个部分，没有考虑信息技术给物流带来的流程变动甚至重组的冲击，更不考虑信息技术的应用能让企业提升综合各环节的服务水平。可以说，这是现代物流发展的悲哀。 

　　出现这种问题也有我国物流发展的阶段必然性。仔细分析后，笔者认为大致有四方面原因。 

　　第一，信息技术和物流的复合人材奇缺是问题的关键。信息技术在国内只有三十年左右的历史，而物流也只有十几年历史，既精通信息技术又精通物流的复合型人才处于凤毛麟角的状态。物流公司高层基本上只是把信息技术当作战略实现工具，很难评估出信息技术对公司战略带来的影响，以及为此做出预案。而物流企业能用信息技术做点实事的人既缺高度，又对公司决策没有什么影响，于是信息技术和业务的结合从源头上就分开了。 

　　第二，历史遗留问题无法回避。国内很多物流公司只是以前的货代、配送企业改头换面而来。他们对IT的理解仅仅是把它当个配角和工具而已，所以定义IT也仅在为业务服务。不少企业只是按照以前的业务运作模式来应用系统，于是企业就产生了货代、配送管理系统等各种被分了的物流系统。 

　　第三，赚钱是最现实的问题。俗话说：穷则思变。现在物流市场的发展速度比任何时候都快，很多企业在以前固有的运作模式下都能赚得大把利润，为什么还要进行改变呢？当没有钱赚之时，为什么还要在IT上进行大量的“浪费”投资呢？ 

　　第四，管理意识匮乏。信息技术在公司的表现都是看不见摸不着的东西，这些年企业没有认识到软件的投资远比硬件投资重要。 

　　IT不是毛业务不是皮出于这些原因，大部分物流企业在保证业务不变动的情况下，对各个环节进行独立的信息化技术支持，基本成熟以后再进行整合集成。事前基本不做信息化整体规划，也不存在IT战略发展问题，更不会考虑IT战略与业务战略的配合问题。当业务系统需要IT时，信息系统就存在；当业务系统需要整合时，IT就做整合。于是业务系统总在变动，信息系统总在重写，协调会议总在重开，指责总是没完，但当最后信息系统的补丁再也打不上时，一切从头再来。 

　　为什么不从一开始就着手分析信息技术给业务带来的改变和冲击呢？不分析和预测信息技术给各个系统带来的关联、给客户带来的应用价值呢？不把被人为拆散的业务系统作为一个整体来分析和规划呢？现实是IT总跟在业务的屁股后面跑，即使IT本身给业务带来变化，也是在IT应用以后由IT来适应这种变化。要做这么多无用功，能不累吗？ 

　　细数现在的公司高管多半是“全能手”，不仅仅是业务专家还身兼CIO等数职，很难有太多时间来规划公司的IT战略。独立划分各个业务系统，导致管理上对业务系统进行整合的难度加大。软件项目组的设置也是和业务系统配套的，这样虽然能将一个项目很快很成型地做完，但项目之间的沟通和整合就是没完没了的扯皮。 

　　再加上公司IT中高层管理人员信奉的是：业务是皮，IT是毛。IT不能改变业务只能服务业务。中下层就是干活的，常被上面教导：“你们不懂业务，需求一定要由业务部门提出，你们改和完善软件。你们不要过多参与业务运作。”于是IT员工只懂软件，不懂业务；因为不懂业务，也就无法深入业务；因为深入不了业务，所以就更跟不上业务。死循环，业务和IT永远走不到一起。 

　　这样就带来更多的深层次问题。各软件模块功能重复现象严重，浪费大量的人力成本；业务系统和信息系统严格区分，难以培养出公司需要的复合人才；信息系统的应用导致业务系统更加独立，而业务系统的独立使信息系统之间的联系更加松散，使系统之间的数据交换和整合更加困难，影响了公司核心竞争力的提升。 

　　为IT注入战略型眼光 

　　无论是业务部门还是IT部门，目的都是为了提高企业整体的核心竞争力。虽然企业的赢利部门是业务部门，IT是一个“烧钱”部门。但如果IT应用得好，能使业务系统产生质的飞跃。而要应用好IT，需要用战略性的思维和眼光，把IT和业务部门综合起来考虑和应用。如果仅仅把IT当成业务的“佣仆”，那么它就会真的成为“拖油瓶”。