从上海虹桥机场出发，不到三十分钟，拐过几个高架桥就可进入天地华宇集团总部。这是一座算不上豪华的办公大楼，入口处橙黄色的logo很是醒目。在这里你可以看到坐在格子间的年轻白领，衣着考究的职业经理人、操着东北腔调的司机、刚毕业的大学生，唯独看不到外国人。
　　但它确实就是一家外资公司。
　　2007年3月，TNT国际快递 从华宇物流创始人王振华手中收购了公司100%的股权，后将公司更名为“天地华宇”。于是，TNT的航空运输业务与天地华宇的公路运输业务 彼此补充。
　　那时，华宇已是全国网络规模最大的公路运输商之一，但创始人王振华意识到公司“大而不强”，且收购之前华宇的销售额上升困难。 于是，他把自己一手创办的企业卖给了国际快递巨头TNT。
　　对TNT来说，在接过王振华留下的1000多条运输线路、12000多位员工、17万家客户的同时，也接下了老华宇的管理难题。
　　整合之初，员工与管理层都有些忐忑。从TNT 亚太区董事总经理迈克·德瑞克（Michael Drake）在一次并购论坛上的开场白中，或许可以窥出一些端倪：“我们是一家全球运营的国际化物流公司，2007年3月全资收购了中国本土最大的物流运输公司——华宇。华宇有12000名员工，13000多台设施，80%的业务是现金业务，80%的员工来自一个省份——黑龙江，其中绝大部分人又来自一个城市——佳木斯，基本上大家都不会讲英语。”这意味着，这场跨国并购中有着绕不开的“文化鸿沟”。
　　于是在忐忑之中，天地华宇的整合大戏开幕。
　　诸侯削权
　　员工的担忧在于，自己职业前途何去何从，新公司会如何处置自己？而新管理层的焦虑是，如何平稳过渡，实现TNT与天地华宇的协同效应？
　　麦肯锡的调查显示，跨国并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余的成败未卜。当下，并购交易更是几乎不容犯错：资金链紧张、融资成本高、投资方的耐心有限、。一旦并购后的整合步履蹒跚，员工将心神不宁、监管机构将变得挑剔、竞争对手也将乘虚而入。就天地华宇而言，尽管营业额在TNT体系内不算大，但就其本身的体量来说，一万两千多人的物流企业已是一个巨无霸，二者整合成功率又有多少？
　　彼时，TNT进入中国已近20年，其大中国区管理层很长时间都少有来自中国本土的员工，总部对中国市场的理解也偏重财务表现。双方刚开始谈判时，希望新公司能将TNT完整、规范的运营体系和华宇本地化的渠道和能力进行互补，实现的前提是人员要稳定。
　　要将这两家原来相互独立、运作方式不太相同的 企业合并成一家，是一项艰巨的任务。这不仅需要高瞻远瞩地考虑问题，还需要挖掘最微小的细节。为了平稳地实现整合，TNT在初期做了大量宣传与沟通工作，甚至邀请了二十几位老华宇的高管去欧洲学习。此前，即便是在TNT中国工作多年的区域经理，赴欧洲总部考察的机会也并不算多。
　　饶是如此，天地华宇依然经历了整合初期的阵痛。
　　第一个挑战便来自业务模式的转变。以往华宇的架构里是分公司的权力更大，因为每个分公司都是一个独立经营的实体，各地分公司各自为政。每家分公司会按照自己的成本结构去规划线路，只要把自己客户的货发走就行了，至于货到达另一家分公司后如何处置，往往考虑不多。（传统上，发货产值计入利润考核，到货产值不计入利润考核，才会导致一些分公司重视发货，不重视到货）。
　　事实上，发货很简单，而到货却很复杂，分公司很可能出于自身的利润考虑而使货物产生不合理的中转，从而造成其他分公司的拥堵。这直接导致货物对客户的延迟，降低了运营效率。于是，天地华宇加强了集团与区域的管控职能，将线路规划等权力收归集团。
　　“大的指导原则，如价格、线路、车辆使用等必须在集团专业职能部门的指导下制定，区域则可以根据当地特点，在一定的范围内灵活调整。”天地华宇一位负责战略的副总裁表示。而此前，即便是苏州和常州两家距离很近的分公司，价格的差距都可能很大。在过去，门店的业务员可以相对随意地定价，可能同一个客户，今天和明天的报价都不一样。从长期看，这对公司的品牌形象和运营肯定不利。
　　同时，天地华宇着手为原先自负盈亏的每家分公司重新制订“收入转移”的政策，确保集团形成一个更合理的奖励机制。其中，牵扯到的细节非常复杂，涉及物流企业运作体系的根本。
　　在此基础上，天地华宇开始推动绩效考核的变革。过去，公司特别重视各分公司经营的结果，但TNT入主后，考核的重点则变得更加“平衡”：除了销售额和业务量外，“人员－服务－增长－利润”的TNT式管理哲学也被纳入考核机制，因为在TNT看来，“企业只有善待员工，通过员工将服务做好，通过服务提升销售，才能通过销售增长带来利润”。德瑞克说。
　　更大的差异是，老华宇缺乏淘汰机制，与大多数家族企业类似，即使老员工在一家分公司做得不好，